Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Эффективность в сфере управления беспокоит сегодня умы множества людей по всей планете: одни стремятся повысить свой профессионализм, другие желают достичь самых высоких результатов, третьи только готовятся к вступлению в полноценную взрослую жизнь и, словно губка, впитывают всевозможные знания. Как бы то ни было, проблема лидерства касается абсолютно любой сферы жизни и деятельности. Что же касается непосредственно моделей лидерства, то их на сегодняшний день существует немало. И сегодня мы поговорим об одной из наиболее интересных и эффективных из них –  модели эффективного руководства Фреда Фидлера.

Но сначала скажем несколько слов о её авторе.

Фред Фидлер

Фред Фидлер является американским психологом, одним из ведущих специалистов в области организационной психологии минувшего века. Серьёзно занимался исследованиями проблемы лидерства, и после огромного количества проведённых экспериментов пришёл к выводу, что каждая отдельная ситуация требует наличия лидера своего типа, а такого типа, как идеальный лидер, не существует вообще. Идеи этого учёного в немалой степени повлияли не только на организационную психологию Запада, но также и СССР (в период 70—80-х годах). И модель эффективного руководства Фидлера как раз одна из них.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях. Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Ситуации руководства по Фидлеру

Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:

• Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
• Структура поставленной задачи
• Форма власти руководителя и объём этой власти

Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:

Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные

Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные

Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные

Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.

Повышение эффективности стиля руководства

Как уже упоминалось, Фидлер утверждал, что базовый стиль руководства остаётся неизменным в любых условиях. И, исходя из этого, руководитель может повысить эффективность руководства только двумя способами.

Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.

Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

Несколько способов развития силы воли от «Отца самоконтроля»

Отцом Самоконтроля прозвали известного психолога Уолтера Мишеля. Он преподавал в Стэнфорде. И именно там, в 1960-хх годах, с помощью своих студентов Папа провёл очень интересное исследование, которое сейчас называют не иначе как «Тест с зефирками».

Для этого эксперимента со столь «вкусным» названием он приглашал маленьких детей, которым было всего лишь от 4 до 5 лет. Специально для них в комнате ставили стол, на который исследователь клал разнообразные сладости – зефирки, леденцы, печенье. Далее детям нужно было сделать очень сложный для них выбор – либо сейчас же съесть одну из вкусняшек, или же потерпеть 20 минут и получить сразу две.

За детьми наблюдали на протяжении многих лет. И вот что из этого получилось: те, кто всё же не поддался искушению и выдержал эти долгие для них 20 минут, показали потрясающие результаты. Они хорошо учились в школе. Более того, в возрасте 27-32 лет «дети» тоже преуспевали – они были более уверенными в себе, всегда ставили перед собой цели и успешно их достигали. Они отличались большей устойчивостью к стрессовым ситуациям и менее разочаровывались. А масса их тела всегда была в норме.

Всё это говорит о хорошей силе воли. Но как же её развивать и укреплять взрослым людям? Ответ на этот вопрос и многие другие есть в книге Папы Самоконтроля — Уолтера Мишеля — «Развитие силы воли». Вот несколько его самых эффективных советов:

Самый главный, фундаментальный принцип – если вы хотите укрепить силу воли, то вам нужно всегда заглядывать в будущее, просчитывать всё на шаг вперёд. Если вы что-то делаете сейчас, то обязательно подумайте, чем это может обернуться для вас через некоторое время. Например, перед тем как кушать не очень полезную для организма еду, представьте, что вы можете набрать лишний вес или заболеть. И через некоторое время ваше желание утихнет.

Если же жить одним днём и не думать о последствиях, то сдерживать себя вы не сможете. И каждый раз будете потакать своим желаниям, а затем жалеть, что вовремя не смогли отказаться. Поэтому, продумывайте всё заранее, и тогда вы с лёгкостью сможете остановиться в нужный момент.

Не поддавайтесь никаким манипуляциям. Никогда не оправдывайте себя за проявленную слабость, ведь она освобождает от ответственности за содеянное. Тогда вместо того, чтобы ругать себя, вы каждый раз будете придумывать отговорки по типу «Та, от одного кусочка тортика ничего не будет», или «Да разве ж я этого не заслуживаю» и т.д.

Поэтому, когда придёт момент, что вы снова будете искать себе оправдания, ни в коем случае не поддавайтесь этим манипуляциям! Научитесь их игнорировать.

Стратегия, которая не работает – это когда вы пытаетесь предостеречь себя от того, что может вас соблазнить. Например, чтобы не кушать конфеты, вы просто их не приобретаете или прячете куда-то подальше, чтоб не видеть. Так всегда делают те, кто заранее знает, что не сможет себя контролировать

Но, как не странно, эта стратегия не работает. Вы никогда не сможете отказать себе, если у вас не будет никаких сдерживающих мотивов и конкретных планов. Попросту говоря, если у вас нет силы воли, то вы ничего не добьётесь. Это то же самое, что обещание себе бросить курить с понедельника, или сесть на диету. Только вот в какой понедельник – это уже второй вопрос.

Наблюдайте за собой. Заведите специальный дневник Самоконтроля, в который вы будете записывать те моменты, когда вы теряете контроль над собой. Это вам поможет лучше понять себя. Фиксируйте в дневнике всё то, что вызывает у вас стресс. Так вы сможете определить какая ситуация раздражает вас больше всего.

Этот метод покажется вам очень простым, но, тем не менее, он очень эффективен. Ведь если вы предупреждены, то всегда сможете спрогнозировать своё поведение и действовать правильно. Кроме того, из выводов с дневника можно будет составлять заготовки «если — то». Что это за заготовки – смотрите далее.

Составляйте заготовки «Если — то». Эти заготовки послужат вам планом действия в ситуациях, когда вам будет сложно контролировать себя. Отказаться от искушений будет гораздо проще. Достаточно лишь всегда прокручивать в уме два простых слова «Если — то».

Например: «Если мне предложат сигарету, то я откажусь от неё», «Если утром зазвенит будильник, то я сразу же встану и пойду в школу», «Если я пойду в магазин, то я не буду приобретать сладости».

И чем больше у нас будет таких заготовок, тем проще нам будет контролировать себя.

Посмотрите на себя со стороны. Представьте ситуацию, что вы расстались с любимым человеком. Скорее всего, вы постоянно будете думать об этих ужасных событиях, вас будет одолевать обида, злость, уныние. И чем дольше это будет продолжаться, тем ниже будет ваш самоконтроль.

Негативные эмоции ни к чему хорошему не приводят. И чтобы справиться с ними, попробуйте посмотреть на себя со стороны. Представьте что вы – это ваш какой-нибудь знакомый, который оценивает вашу ситуацию. И вот он смотрит на вас, а в голове у него такие мысли: «И чего эта девушка переживает, мир ведь так прекрасен, вокруг столько всего интересного?».

Отнеситесь к своей проблеме беспристрастно, оцените её, сделайте всё для того, чтобы она стала для вас не такой значимой.

Как видите, способов для развития силы воли много, но общее у них одно – работать, работать и ещё раз работать над собой. Только так можно изменить своё поведение и усвоить новые навыки. И тогда даже в самых сложных ситуациях вы всегда будете действовать правильно.

По материалам книги Развитие силы воли.

Матрица Эйзенхауэра

В нескончаемом потоке повседневных дел с лёгкостью можно запутаться, ведь с каждым днём их становится всё больше. Незавершённые вчерашние дела становятся сегодняшними, а то, что мы не успели сделать сегодня, автоматически перекладывается на завтрашний день. В итоге всяческих дел может накопиться столько, что потом не разберёшь: что сделано, что в процессе, а что ещё только дожидается своего часа.

Такие или подробные ситуации зачастую происходят у людей, которые не уделяют должного внимания процессу планирования своей деятельности. Естественно, ведь навыкам тайм-менеджмента и управления временем не учат в школе, а многие родители и прочие люди, выступающие в процессе нашего развития в роли воспитателей, нередко и сами толком не умеют планировать свою деятельность, хотя в этом и нет совсем ничего сложного. Просто должного внимания этому как-то не уделяется.

Однако на сегодняшний день существует немало отличных техник планирования, позволяющих научиться рационально использовать свой временной ресурс и извлекать из этого процесса максимальную выгоду для себя. Но в этой статье мы не будем рассматривать все эти техники, а приведём в пример лишь одну, которая отличается своей простотой и эффективностью. Эта техника называется «матрицей Эйзенхауэра».

Матрица Эйзенхауэра — это один из самых популярных инструментов тайм-менеджмента, который используется множеством людей по всему миру: от обычных работников по найму и менеджеров среднего звена до руководителей крупных фирм и известных на весь мир корпораций. Основоположником этой матрицы является 34-й президент США Дуайт Дэвид Эйзенхауэр. Как несложно догадаться, этот человек был очень занят и должен был выполнять множество всевозможных дел, связанных со своей деятельностью. По этой причине он занимался оптимизацией своего рабочего графика и списка выполняемых задач. Итогом его изысканий и стала рассматриваемая нами матрица.

Смысл матрицы Эйзенхауэра заключается, главным образом, в том, чтобы научиться грамотно распределять все свои дела, отличать важное от срочного, не срочное от наименее важного, а также по максимуму сокращать время на занятие любыми делами, выполнение которых не даёт никаких существенных результатов. Давайте же поговорим о том, как всё это работает на практике.

Суть матрицы Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра представляет собой четыре квадранта, основанием которых служат две оси — это ось важности (по горизонтали) и ось срочности (по вертикали). В итоге получается, что каждый квадрант отличается своими качественными показателями. В каждый из квадрантов записываются все задачи и дела, благодаря чему образуется предельно ясная и объективная картина того, чем следует заняться в первую очередь, чем – во вторую, а чем вообще заниматься не стоит. Всё это довольно просто, но дать несколько пояснений лишним не будет в любом случае.

Квадрант A: важные и срочные дела

При идеальном планировании этот квадрант матрицы должен оставаться пустым, т.к. появление важных и срочных дел является показателем неорганизованности и допущения завала. Эта часть графика заполняется у многих людей из-за присущей им лени и неправильной расстановки приоритетов. Естественно, временами подобные дела могут появляться у каждого человека, но если это происходит ежедневно, то самое время обратить внимание на самодисциплину.

Итак, появления дел в квадранте A следует избегать. А для этого необходимо лишь вовремя выполнять пункты остальных квадрантов. Но если в первый квадрант что-то всё же и стоит вписывать, то это:

• Дела, невыполнение которых отрицательно сказывается на достижении поставленных целей
• Дела, невыполнение которых может стать причиной затруднений и неприятностей
• Дела, которые имеют отношение к здоровью

Важно также помнить о том, что существует такое понятие как «делегирование». Это означает, что при появлении в вашем квадранте A дел, которые можно кому-либо перепоручить, этой возможностью следует непременно воспользоваться для того чтобы как можно быстрее урегулировать другие важные и срочные дела.

 Квадрант B: важные, но не срочные дела

Второй квадрант заслуживает наибольшего внимания, т.к. дела, находящиеся именно в нём, являются наиболее приоритетными и перспективными, и именно из них должны состоять повседневные задачи любого человека. Замечено, что люди, которые занимаются преимущественно делами этого квадранта, достигают в жизни наибольших успехов, продвигаются по службе, зарабатывают больше денег, имеют достаточно свободного времени и живут счастливой и насыщенной жизнью.

Обратите внимание также и на то, что отсутствие срочности позволяет подходить к решению любых задач более обдуманно и конструктивно, а это в свою очередь позволяет человеку раскрывать свой потенциал в полной мере, самостоятельно продумывать все нюансы своей деятельности и управлять временными рамками своих дел. Но здесь, помимо всего прочего, нужно помнить, что дела, находящиеся в квадранте B, если их не выполнять своевременно, могут с лёгкостью попасть в квадрант A, став ещё более важными и требующими скорейшего выполнения.

Опытные специалисты по тайм-менеджменту рекомендуют включать в квадрант B все текущие дела, связанные с основной деятельностью, планирование и анализ работы, учебные и спортивные занятия, соблюдение оптимального графика и режима питания. Т.е. всё то, из чего состоит наша обычная повседневность.

Квадрант C: срочные, но не важные дела

Дела, которые находятся в этом квадранте, по большей части являются отвлекающими и нисколько не приближающими человека к намеченным результатам. Нередко они просто мешают сосредоточению на действительно важных задачах и снижают эффективность. Главное при работе с матрицей – не перепутать срочные дела из квадранта C со срочными делами из квадранта A. Иначе образуется неразбериха и то, что должно быть выполнено в первую очередь, остаётся на втором плане. Всегда помните о своих целях и учитесь отличать важное от второстепенного.

К делам квадранта C можно отнести, к примеру, навязанные кем-либо со стороны встречи или переговоры, празднования дней рождения не очень близких людей, внезапно возникшие хлопоты по дому, устранение не жизненно важных, но требующих внимания отвлекающих факторов (разбилась ваза, сломалась микроволновая печь, перегорела лампочка и т.п.), а также другие всевозможные дела, которые не продвигают вас вперёд, а только тормозят.

Квадрант D: не срочные и не важные дела

Задачи, относящиеся к последнему квадранту, не приносят совсем никакой пользы. Во многих случаях полезно не только заниматься ими в последнюю очередь, но и не заниматься ими вообще. Хотя знать о них непременно нужно, т.к. именно они являются «пожирателями времени».

Интересна и ещё одна особенность дел из данной группы: они являются очень привлекательными для многих людей – эти дела просты в выполнении и доставляют удовольствие, позволяют расслабиться и приятно провести время. Поэтому и противостоять соблазну ими позаниматься бывает довольно проблематично. Но делать это непременно нужно.

В квадрант D можно записать такие дела как разговоры по телефону с друзьями о чём-то несущественном, ненужная переписка или времяпрепровождение в соцсетях, просмотр сериалов и различных «отупляющих» телепередач, компьютерные игры и т.п. Конечно, отдыхать и как-то развлекать себя периодически должен каждый человек, но для этого существуют и более интересные и развивающие способы: чтение хороших книг, интеллектуальные игры, посещение спортзалов и бассейнов, поездки на природу и т.п. Если же полностью избавить себя от занятия делами из квадранта D не удаётся или не хочется, то нужно отложить их выполнение хотя бы до того момента, когда дела из квадрантов B и C будут выполнены, а время, которое будет уделяться делам квадранта D, должно быть сведено к минимуму. Здесь будет уместна всем известная пословица: «Делу время, потехе — час».

Как только вы освоите матрицу Эйзенхауэра и научитесь грамотно распределять внутри неё свои дела, вы заметите, что у вас появилось довольного много нового свободного времени, вы успеваете всё делать своевременно и без спешки, все ваши дела в порядке, цели длостигаются одна за другой, а сами вы практически всегда находитесь в хорошем настроении и бодром расположении духа. Всё дело в организованности и собранности. Наверное, вы и сами время от времени замечаете, что неорганизованные люди всегда находятся в круговороте каких-то непонятных дел, они всё время заняты чем-то бестолковым, но «очень важным», они выглядят уставшими и раздражёнными. Отличительных особенностей можно привести множество. Но важно не это, а то, что если мы с вами не хотим иметь подобных результатов, то и действовать мы должны иначе. А именно: мы должны быть организованными, чётко понимать, чем и когда нам нужно заниматься, и для чего мы всё это делаем. И матрица Эйзенхауэра для этого отлично подходит.

Источник >>

Эвристика доступности

Что руководит нашими поступками? Разум, логика, эмоции, механизмы подсознания? Почему, заходя жарким летним днём в магазин с целью купить бутылку холодной воды, мы почти на автомате ищем на полках ту продукцию, рекламу которой неоднократно видели по телевизору и, наоборот, не доверяем неизвестным маркам? Ответить на эти вопросы в небольшой публицистической статье – задача непосильная. Но чтобы приблизиться к ним, мы хотим вас познакомить с понятием эвристики доступности, которая поможет немного лучше понять своё поведение и узнать некоторые уловки нашего мышления.

История исследований

Процесс принятия решений является одним из основных видов деятельности живых существ. И если животными движут инстинкты, в случае с человеком всё не так просто. В частности этим фактом объясняется тот интерес со стороны социальных и поведенческих наук, который сегодня существует по отношению к данной тематике. Выделением зерна истины занимаются учёные из многих сфер – психологии, социологии, политологии, экономической теории, маркетинга.

Исследования в этом направлении ещё в начале 1970-х гг. собрали вместе двух выдающихся учёных: Даниэля Канемана и Амоса Тверски. Первый специализировался на экспериментальной  и социальной психологии, второй был психологом-когнитивистом и экономистом, который первым описал когнитивные искажения. Они были убеждены, что пытаться объяснить поведение человека с точки зрения одного только рационализма – неправильно. Так и родилась цель их совместной работы: определить и изучить основные эвристические черты вероятностного мышления.

Основа была следующей. Сталкиваясь с трудной задачей, где нужно оценить вероятность или частоту какого-либо события, человек использует ограниченный набор эвристических стратегий. Делается это для того, чтобы максимально упростить поиск решения. Главное внимание учёные уделили четырём этим стратегиям – доступности, репрезентативности, закрепления, корректировки.

Термин «эвристика доступности» был введён в научный оборот в 1973 г. Им авторы описали психологическую особенность – склонность человека судить о вероятности чего-либо, опираясь на лёгкость нахождения примеров, которые подтвердили бы или опровергли то, о чём идёт речь. Другими словами, эвристика доступности – это построение суждения на основе сопоставления частоты какого-то явления с тем, насколько легко на ум приходят соответствующие примеры. Классический случай, неоднократно обыгранный в фильмах – прочитав историю успеха любимого актёра, толпа наивных провинциалов устремляется покорять Лос-Анджелес. Только есть одно «но». Доступный пример далеко не всегда является синонимом «правильного». Но об этом дальше.

С целью показать правдивость своих выводов, Д. Канеман и А. Тверски провели серию экспериментов. Феномен эвристики доступности был доказан просто и наглядно. Каждый участник эксперимента получил 4 списка имён: два с именами 19 известных мужчин и 20 менее известных женщин, и ещё два с именами 19 известных женщин и 20 менее известных мужчин.  Испытуемых поделили на 2 группы. Первых попросили вспомнить максимальное количество имён из списков, вторых – ответить, какие имена более популярны и чаще встречаются. В обоих случаях имена знаменитостей приходили участникам на ум легче и быстрее, хотя списки и были составлены таким образом, что имена звёзд кино, эстрады, политиков были, согласно статистическим данным, не самыми распространёнными.

Зачем это всё знать? Конечно же, не только ради праздного интереса. Дальнейшие исследования Канемана в области поведенческой психологии и находящихся на стыке с нею некоторых аспектов экономики, в начале нового тысячелетия были удостоены Нобелевской премии. Сегодня не только академические учёные, но и те, кто применяет данные знания на практике (пиарщики, рекламисты, политики), осознают важную роль, которую играет в процессе принятия решений зачастую неосознанная рефлексия. Так что в следующий раз, совершая важный шаг, старайтесь обдумать все возможные варианты и подвергайте даже то, в чём более чем уверены, здоровому сомнению.

Примеры и ситуации

В ситуациях, когда на характер принимаемых нами решений влияет эвристика доступности, оказывался, наверное, каждый. Например, когда в газетах или на телевидении выходит репортаж о счастливчике, выигравшем многомиллионный джек-пот в лотерею, продажи билетов значительно вырастают. Что движет нами и заставляет купить заветный лотерейный билет? Несомненно, азарт. Но и наличие близкого примера – вот он, простой трудяга, живущий с семьёй в «двушке» на окраине, такой же, как и я – играет не последнюю роль. Точно так же новостные сюжеты об увеличении количества угонов автомобилей влияют на решение о покупке охранной системы для гаража.

Это всё бессовестно используется производителями различных товаров. Стоит только включить телевизор и посмотреть рекламу. В одном ролике заботливая мама и хорошая хозяйка делится впечатляющими результатами и рекомендует лучший стиральный порошок. В другом – мелодичный голос диктора уверяет, что детское питание чуть ли не такое же полезное, как и материнское молоко.

Но это лишь один пример, так что оставим маркетинг в покое. Он пожинает плоды, проросшие из благодатной почвы заблуждений, виной которых являются привычные колеи нашего мышления. И купив стиральный порошок или шоколадный батончик известной марки немного дороже, чем точно такой же, но менее известной, мы сильно не пострадаем от своего выбора. Но бывают случаи, когда эвристика доступности играет с нами злую шутку и влияет на решения в важных, а то и судьбоносных решениях.

Средства массовой информации и слухи, как источники эвристики доступности, способны склонить человека к определённой линии поведения. Существует исследование, которое путём опроса респондентов, выяснило, чего больше всего боятся американцы. Оказалось, что нападения акул. Репортажи о таких случаях были настолько ужасающи, что повлияли на выбор ответа. Между тем, о страхе быть убитым упавшим с неба осколком самолёта, сказали в разы меньше людей, хотя статистика свидетельствует о том, что случается подобное гораздо чаще, чем смерть от укусов акул.

Ещё один интересный пример. В 2012 г. интернет-издание «Business Insider» опубликовало материал с оценкой того, как доступность влияет на поведение игроков инвестиционного рынка, причём как обычных людей, так и крупных компаний. Всплески активности приходятся на период после сообщений об экономическом росте и благоприятных условиях, а падения после отрицательных оценок. Нетрудно догадаться, что даже на таких развитых рынках, как американский, можно сыграть на таких настроениях «правильной» кампанией в медиа.

Сообщения о кризисе и массовых увольнениях, подхваченные СМИ, значительно повышают уровень стресса и тревожности даже среди тех, в чьих компаниях дела идут хорошо. Люди склонны себя «накручивать», что напрямую влияет на продуктивность труда. Как результат, слепая вера, даже если причины нет, её заменяет.

Что более важно, эвристика доступности может определять не только наше поведение или решения, но и изменять представление о чём-либо полностью. Исследования «Hayibor& Wasieleski» показали, что медийные сюжеты или шокирующее поведение знаменитостей или групп обычных людей, при массовом и постоянном воздействии приводят к тому, что меняются представления большинства людей, а, следовательно, и моральные устои, представления о хорошем и плохом, допустимом и противоправном. Сами посудите, что сделали бы с человеком, который перед несколькими тысячами людей откусил голову летучей мыши или помолился сатане ещё 100 лет назад?

Резюмируя, отметим, что эвристика доступности, несмотря на приведённые нами примеры, далеко не всегда явление всецело негативное, создающее простор для манипуляций. Составители пособия «Принятие решений в неопределённости: правила и предубеждения», например, выделяют следующий момент: «Доступность очень полезна для оценки частоты или вероятности событий, потому что события, принадлежащие большим классам, обычно вспоминаются быстрее, чем случаи менее частых классов». Условием при этом является исключение всех других факторов, кроме вероятности и частоты. В бытовой жизни эвристика доступности – это отточенный до автоматизма способ принимать решения в простых и давно известных случаях, без длинных и ненужных раздумий.

Источник >>

Японская система 5S

Говоря о понятии современного тайм-менеджмента, люди чаще всего имеют в виду систему и методики личностно-деловой организации, пришедшие к нам с Запада. И это вполне понятно, поскольку именно там зародилась вся теоретическая и практическая база знаний, позволяющая эффективно управлять своим личным временем.

И только лишь небольшая часть специалистов знает о том, что и на Востоке есть свои, не менее успешные (а в некоторых смыслах и превосходящие западные) техники тайм-менеджмента. Под Востоком подразумевается, конечно же, Япония, славящаяся уникальностью своих бизнес-технологий.

Именно благодаря японцам мы и знаем о системе 5S.

Что такое система 5S

Японская система 5S представляет собой чётко структурированную систему, которая позволяет создать оптимальные условия работы на производстве или в офисе. Путь к достижению идеальных условий лежит через создание на рабочем месте порядка, соблюдении чистоты и аккуратности, выработке мер, позволяющих экономить время и энергию.

Иными словами, система 5S направлена на упорядочивание того хаоса, который творится порой на производстве, в фирме или любой другой отрасли, представляющей собой коллективный рабочий процесс множества людей.

Составляющие методики системы 5S

Методика 5S основана на пяти базовых принципах построения работы, или, как их называют сами японцы, 5 шагах. Рассмотрим их вкратце.

1-й шаг – «Сэири», в переводе с японского означает сортировку, удаление всего ненужного.

В практическом плане этот пункт системы 5S подразумевает разделение всех окружающих на работе вещей по двум группам: нужные и ненужные. Люди рассортировывают предметы по трём номинальным категориям:

Ненужные вещи, то есть такие, которые подлежат утилизации;

Потенциально нужные – такие, которые могут использоваться время от времени, – их переносят в отдельное место хранения;

Нужные вещи – предметы, необходимые в работе ежедневно, те, без которых в производстве не обойтись.

Считается, что этот шаг повышает уровень культуры и безопасности труда.

2-й шаг – «Сэйтон», который можно перевести как «аккуратность, соблюдение должного порядка».

Этот шаг направлен на упорядочивание тех предметов, которые необходимы в ежедневной работе. Вещи расставляют по таким местам, откуда можно было бы с лёгкостью достать их в нужный момент. Для быстрого поиска все предметы рекомендуется промаркировать.

3-й шаг – «Сэисо» – переводится как «упорядочивание, содержание в чистоте».

Этот шаг направлен на внедрение в производстве чистоты. Рабочее место необходимо визуально разделить на несколько функциональных зон, в пределах которых будут находиться соответствующие вещи. Содержание всех приборов в чистоте, их периодическая проверка позволит избежать поломок и недееспособности, которые могут помешать эффективной работе.

4-й шаг – «Сэикэцу» – слово, которое буквально переводится как «стандартиризация».

На данном этапе анализируются первые итоги внедрения в жизнь первых трёх шагов, результаты записываются в специальный блокнот (или фиксируются в электронном виде). Наиболее эффективные решения закрепляются в стандартиризации и автоматизации рабочего процесса.

5-й шаг – «Сицуке» – это понятие в переводе означает «совершенствования, формирование дисциплины».

Заключительный шаг, направленный на осознание 5S как философии. Система бережливого производства, созданная в ходе реализации предыдущих шагов, позволяет существенным образом улучшить эффективность всей работы в целом, что, в конечном счёте, и является главной целью тайм-менеджмента.

Источник >>