Разница
в возрасте сотрудников часто ведет к конфликтам между ними,
провоцирует стрессовые ситуации. Если она составляет от 10-12 до 20-25
лет, то между работниками формируются не только профессиональные, но и
культурные противоречия.
Социальные различия между пожилыми и молодыми сотрудниками проявляются во многом. Во-первых, молодые работники рассчитывают на высокую, в соответствии с рыночными стандартами, оплату труда. Руководитель компании знает, что если он не даст соответствующий оклад тому или иному молодому специалисту, то последний может уйти к конкуренту. А ветераны, рассматривающие компанию как «второй дом», привыкшие к коллективу, к своей работе, условиям труда, будут согласны и на низкую зарплату. Старым сотрудникам обидно, что молодые работники, только что пришедшие на предприятие, начинают зарабатывать значительно больше их.
Молодые демонстрируют новые знания, щеголяют новыми терминами и хорошим английским. У них - установка на повышение квалификации и продолжение образования. Они рационально строят карьеру, нередко высокомерны и ироничны в общении. Молодые по-другому одеты, ездят на собственных машинах, ходят в ночные клубы, всячески демонстрируют ценности и образ жизни среднего класса. Ветераны видят перед собой «племя молодое, незнакомое» и чувствуют, что скоро должны будут уступить им дорогу.
Если противоречия между «старожилами» и «чужаками» становятся глубокими и непреодолимыми, компания может расколоться на два лагеря, между которыми начнется карьерная война по всем законам военного времени: с наступлениями и атаками, со своими героями и побежденными, победами и проигрышами, шпионажем и предательством и т.п. В результате производительность компании падает, обстановка накаляется, напряжение в коллективе растет.
Что должен делать руководитель в этом случае?
Социальные различия между пожилыми и молодыми сотрудниками проявляются во многом. Во-первых, молодые работники рассчитывают на высокую, в соответствии с рыночными стандартами, оплату труда. Руководитель компании знает, что если он не даст соответствующий оклад тому или иному молодому специалисту, то последний может уйти к конкуренту. А ветераны, рассматривающие компанию как «второй дом», привыкшие к коллективу, к своей работе, условиям труда, будут согласны и на низкую зарплату. Старым сотрудникам обидно, что молодые работники, только что пришедшие на предприятие, начинают зарабатывать значительно больше их.
Молодые демонстрируют новые знания, щеголяют новыми терминами и хорошим английским. У них - установка на повышение квалификации и продолжение образования. Они рационально строят карьеру, нередко высокомерны и ироничны в общении. Молодые по-другому одеты, ездят на собственных машинах, ходят в ночные клубы, всячески демонстрируют ценности и образ жизни среднего класса. Ветераны видят перед собой «племя молодое, незнакомое» и чувствуют, что скоро должны будут уступить им дорогу.
Если противоречия между «старожилами» и «чужаками» становятся глубокими и непреодолимыми, компания может расколоться на два лагеря, между которыми начнется карьерная война по всем законам военного времени: с наступлениями и атаками, со своими героями и побежденными, победами и проигрышами, шпионажем и предательством и т.п. В результате производительность компании падает, обстановка накаляется, напряжение в коллективе растет.
Что должен делать руководитель в этом случае?
- Во-первых, провести социально-психологический анализ профессиональных «ролей», выполняемых работниками-ветеранами, выделить полезные и вредные, мешающие успешной работе компании.
- Во-вторых, работников-ветеранов, выполняющих полезные функции, оставить в компании. К перспективам других сотрудников следует отнестись дифференцированно. Так, если те или иные работники приносят моральный или материальный ущерб предприятию, можно использовать политику западных компаний, которая заключается в том, что перед увольнением сотрудники получают солидное выходное вознаграждение.
- В-третьих, может быть предложена и другая кадровая схема: ветеранов, не приносящих пользы компании, следует объединить в специально созданный для них экспертный совет, выведенный за пределы организационной структуры предприятия. Сохранив им заработную плату, можно передать реальные полномочия, которыми они обладали ранее, другим сотрудникам.
