Разница
в возрасте сотрудников часто ведет к конфликтам между ними,
провоцирует стрессовые ситуации. Если она составляет от 10-12 до 20-25
лет, то между работниками формируются не только профессиональные, но и
культурные противоречия.
Социальные различия между пожилыми и
молодыми сотрудниками проявляются во многом. Во-первых, молодые
работники рассчитывают на высокую, в соответствии с рыночными
стандартами, оплату труда. Руководитель компании знает, что если он не
даст соответствующий оклад тому или иному молодому специалисту, то
последний может уйти к конкуренту. А ветераны, рассматривающие компанию
как «второй дом», привыкшие к коллективу, к своей работе, условиям
труда, будут согласны и на низкую зарплату. Старым сотрудникам обидно,
что молодые работники, только что пришедшие на предприятие, начинают
зарабатывать значительно больше их.
Молодые демонстрируют новые
знания, щеголяют новыми терминами и хорошим английским. У них -
установка на повышение квалификации и продолжение образования. Они
рационально строят карьеру, нередко высокомерны и ироничны в общении.
Молодые по-другому одеты, ездят на собственных машинах, ходят в ночные
клубы, всячески демонстрируют ценности и образ жизни среднего класса.
Ветераны видят перед собой «племя молодое, незнакомое» и чувствуют, что
скоро должны будут уступить им дорогу.
Если противоречия между
«старожилами» и «чужаками» становятся глубокими и непреодолимыми,
компания может расколоться на два лагеря, между которыми начнется
карьерная война по всем законам военного времени: с наступлениями и
атаками, со своими героями и побежденными, победами и проигрышами,
шпионажем и предательством и т.п. В результате производительность
компании падает, обстановка накаляется, напряжение в коллективе растет.
Что должен делать руководитель в этом случае?
- Во-первых,
провести социально-психологический анализ профессиональных «ролей»,
выполняемых работниками-ветеранами, выделить полезные и вредные,
мешающие успешной работе компании.
- Во-вторых,
работников-ветеранов, выполняющих полезные функции, оставить в компании.
К перспективам других сотрудников следует отнестись
дифференцированно. Так, если те или иные работники приносят моральный
или материальный ущерб предприятию, можно использовать политику западных
компаний, которая заключается в том, что перед увольнением сотрудники
получают солидное выходное вознаграждение.
- В-третьих, может быть
предложена и другая кадровая схема: ветеранов, не приносящих пользы
компании, следует объединить в специально созданный для них экспертный
совет, выведенный за пределы организационной структуры предприятия.
Сохранив им заработную плату, можно передать реальные полномочия,
которыми они обладали ранее, другим сотрудникам.
