Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Теорию жизненного цикла впервые предложили Пол Херси и Кен Бланшар. Согласно их мнению, самые эффективные и результативные стили лидерства зависят от того, насколько «зрелыми» являются сами лидеры. Под термином «зрелость» здесь следует понимать не возраст человека, а уровень его образования, опыт в решении конкретных задач, которые необходимо выполнить, способность к тому, чтобы быть ответственным за своё поведение, желание достигать поставленных целей. Причём, термин «зрелость», в отношении отдельного лица или группы людей, должен рассматриваться вместе с характеристиками каждой конкретной ситуации, и не может быть рассмотрен, применительно лишь к человеку.

Исходя из этого, руководитель имеет возможность изменять и свою собственную стратегию поведения, что будет зависеть от показателя зрелости отдельного человека или группы людей. Руководитель должен определять показатель этой зрелости, проводя оценку уровня ответственности, стремления к достижению поставленной цели, уровня образования и уже имеющегося опыта по выполнению полученных заданий.

По теории жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара, всего выделяется четыре типа лидерства, которые соответствуют рассмотренному нами выше уровню зрелости исполнителей. Этими стилями являются:

◦   Стиль «Давать указания»

◦   Стиль «Продавать»

◦   Стиль «Участвовать»

◦   Стиль «Делегировать»

Поговорим о каждом из стилей более подробно.

Стиль «Давать указания»

Стиль «Давать указания» подразумевает, что руководитель должен основывать свою деятельность, главным образом, ориентируясь на задачу, а выстраивание человеческих взаимоотношений должен отбрасывать на второй план. Конечно же, это касается тех подчинённых, которые отличаются низким показателем уровня зрелости.

Представленная стратегия поведения руководителя оправдана тем, что исполнители могут либо не хотеть нести ответственность за выполнение конкретной поставленной задачи, либо могут быть просто не способны к выполнению предъявляемых к ним требований. Именно по этой причине руководитель должен разрабатывать и предоставлять соответствующие инструкции, а также руководить процессом выполнения заданий и держать его под строгим контролем.

Стиль «Продавать»

Стиль «Продавать» адаптирован преимущественно для исполнителей со средним показателем уровня зрелости. Он выражается в том, что стратегия действий руководителя должна быть в равной степени ориентирована и на решение поставленных задач и на выстраивание гармоничных взаимоотношений с сотрудниками.

В этой ситуации средний показатель уровня зрелости исполнителей говорит о том, что они испытывают желание к принятию на себя ответственности за реализацию решения по выполнению конкретной поставленной задачи, однако сделать этого не могут по причине того, что они недостаточно компетентны в этом вопросе и не имеют должного опыта.

Отсюда и получается, что руководитель должен выбирать такое поведение, которое будет ориентировано на выполнение задачи, т.е. на предоставление ясных и чётких инструкций по поводу того, что должны делать сотрудники. И одновременно с этим, он должен поддерживать энтузиазм своих подчинённых и их желание решать поставленные задачи, неся за это полную ответственность.

Стиль «Участвовать»

Стиль «Участвовать» рассчитан на тех исполнителей, показатель уровня зрелости которых достигает умеренно высокой отметки. Т.е. здесь подчинённые уже имеют всё необходимое для того, чтобы надлежащим образом выполнять задания, однако делать этого они не хотят. Особенность заключается ещё и в том, что исполнителям не требуется давать какие-либо конкретные указания и инструкции, т.к. они сами прекрасно знают, что им нужно делать.

Руководителю же в данной ситуации необходимо ориентироваться в своей деятельности, главным образом, на выстраивание гармоничных человеческих взаимоотношений, а выполнению заданий должно уделяться на порядок меньше внимания. Самой подходящей стратегией здесь будет мотивация сотрудников к участию в принятии решений.

Но важно понимать, что подчинённые, помимо всего прочего, должны желать быть причастными к выполнению выдвигаемых руководством задач, а также осознавать эту причастность. Мотивация и причастность подчинённых могут быть существенно усилены руководителем, если им будет предоставлена не просто возможность принимать участие в ответственном процессе, но и будет оказана существенная поддержка в работе, которая, в свою очередь, должна исключать любое навязывание указаний и инструкций.

Стиль «Делегировать»

Стиль «Делегировать» применяется уже на качественно ином уровне, т.е. подходит для исполнителей, чей показатель степени зрелости соответствует самой высокой отметке. Это означает, что исполнители, во-первых, в должной мере компетентны для выполнения возлагаемых на них функций, во-вторых, полностью осознают свою причастность к выполняемой работе, и, в-третьих, готовы и хотят брать на себя ответственность за получение требуемого результата.

Это и обуславливает то, что руководитель может применять такую стратегию управления, в которой и решению задач, и выстраиванию гармоничных взаимоотношений уделяется в равной степени меньше внимания, чем в иных ситуациях, т.к. он может спокойно делегировать ответственность – позволить своим сотрудникам принимать решения и реализовывать их самостоятельно.

Модель жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара – это ситуационная модель, предполагающая именно адаптивный стиль лидерства, в котором руководитель действует, исходя из особенностей зрелости своих подчинённых.

Про то, почему одно, но большое ухо, полезнее двух, но маленьких. Или еще раз про коуч-позицию. Статья Елены Фарба

Кто? Елена Фарба, кандидат психологических наук, тренер международной сертификации, коуч международной сертификации, тренер полного цикла Международной школы для бизнес-тренеров ICBT, руководитель Центра тренерской супервизии ICBT, доцент Государственного университета управления (г. Москва).
Кому? Практикующему коучу, тренеру и всем интересующимся.

Итак, мы знаем, что в коучинговой сессии есть цель, которую задает клиент. Она же контракт. Кроме того, есть еще одна цель. И эта цель связана с самим процессом коучинга. С выполнением тех процедур и техник, которые делают из обычной беседы плодотворный коучинг. И вот, на весь этот структурированный и целеориентированный процесс накладывается коуч-позиция. А именно, вера в чемпиона (зд. клиент коуча), пространство для его раскрытия, глобальное, оно же глубинное слушание.
Если смотреть в одной плоскости, то возникает противоречие.







Как это сочетать: заряженность на продвижение к цели с расслабленным доверием процессу? Зачем при наличии конкретной решаемой задачи в коуч-сессии нужно, чтобы у коуча было это особое состояние? Состояние чистого белого листа. Соединение искренней заинтересованности и принятия одновременно.
Да, в одной плоскости этот вопрос не решается. Чтобы коучинг стал коучингом, нужно добавить объема. Когда есть минимум две оси: видения цели и создания пространства для чемпиона через коуч-позицию.
И вот тут-то видна область, где совершаются прорывы! Когда наши клиенты уходят с ощущением Чуда и энергией!

Мне удалось это Чудо и многократно прочувствовать, будучи чемпионом в сессии, и наблюдать, будучи коучем, и убедиться, находясь в особой роли наблюдателя-супервизора, когда я слушала сессии других коучей.
При всей, казалось бы, очевидной важности объема, на практике держать двойной фокус внимания удается не всегда.
Из опыта пребывания во всех трех ролях я осознала, как процесс коучинга «уплощается»:
• от резонирования темы, когда сам коуч на данный период решает сходную задачу или она ему откликается эмоционально;
• от внутренней установки коуча, что его задача непременно продвинуть другого (смещение вверх без движения вправо);
• от внутренней «нирваны» коуча, когда он внутренне выключен из процесса, фокусируясь на своем состоянии (смещение вправо без движения вверх);
• когда внимание процессу не полное;
• когда включаются собственные непроработанные темы коуча. Например, страх быть «неуспешным коучем».
Добавьте свои варианты…
«Уплощение» коучинга – это, говоря терминологическим коучинговым языком, «первый уровень слушания»[1]. Его еще называют «автобиографическое» слушание. Когда коуч слушает, находясь в рамках своих представлений, пропуская через призму своего опыта и своих убеждений. Поскольку на первом уровне слушания коуч за пределы себя вообще не выходит, воспринимая то, что говорит клиент как повод для собственных размышлений и выводов, такое слушание очень узкое, ограниченное. В нем нет места для другого, для его прорывов и инсайтов. Когда ухо становится таким вот «маленьким», оно способно поймать только то, что совсем на поверхности. Убеждения, привычные рассуждения ума. В ответ включаются привычные убеждения чемпиона. Например, такие: «Будь логичным, будь последовательным. Сказал что-то сначала – развивай идею дальше». Или: «Ты всегда должен знать, чего ты хочешь и это формулировать. Ты не можешь заставлять хорошего человека, тем более коуча, долго ждать твоего ответа. Ты должен отвечать». Или вот еще: «Отвечать легко! Ты не можешь чувствовать себя в стрессе оттого, что вопрос не лег и ответ не приходит. Это же танец, и ты в этом танце тот, кто отвечает за его результат».
Ну все, стерто-стерто! Забыли-забыли!
Ограничивающие убеждения - ловушка для неразогретого чемпионского ума. Ведь можно просто пробежать коучинговую сессию, заболтать ее. В «плоском» коучинге возникает очень странный узор из убеждений, которые нас сужают. Которые не дают давать ответы из сердца. И которые создают видимость движения.
Итак, пора двигаться к другим уровням слушания. Если про первое, «автобиографическое» слушание мы поговорили, напомню, что же такое второй и третий уровни слушания. Второй уровень слушания – это так называемое «эмпатическое слушание». Когда коуч уже выходит из собственных внутренних диалогов, присоединяясь к чемпиону эмоционально. Через искреннюю заинтересованность и желание поддержать его в достижении поставленной цели. Это такое важное и очень теплое слушание, когда устанавливается истинный контакт (или раппорт, как это называется в коучинге), душа к душе. Когда создается неповторимая атмосфера безопасности и доверия. Ухо коуча начинает «увеличиваться», а значит его чемпион получает все больше поддержки и энергии.
И, наконец, третий уровень слушания. Оно также называется глобальным и глубинным слушанием. Как это, когда коуч видит в своем клиенте чемпиона, идущего по своему уникальному пути? Когда коуч истинно, изнутри знает, что его чемпион цельный, развивающийся, обладающий всеми нужными ресурсами для реализации целей, человек. Что он делает наилучшие выборы каждый момент времени, исходя из позитивных намерений. Что он, чемпион коуча, идет по своему уникальному пути реализации поставленных его душой задач на эту жизнь. И движение уже идет, уже происходит. Только с коучем этот путь становится более осознанным, легким, радостным, наполненным. Обзор становится шире, а выборы – экологичней и разнообразней. Слушая третьим уровнем слушания, и в голову не придет понукать и давать советы. Ведь только один человек знает самый наилучший способ решить самую актуальную задачу для себя на сегодня.
А этот человек – он сам. И у коуча совершенно другая, но еще более мощная роль – поддержка движения другого.
Это как юная птица набирается сил, прежде чем взлететь. Сначала она может совершать пробежки по земле в рамках своих, уже привычных умений (коуч слушает неразогретым, первым уровнем слушания), затем начинает разминать крылья при одобрительных возгласах сородичей и пробовать попарить над землей (коуч подключается эмпатически, устанавливает качественный контакт, чувствует искреннюю заинтересованность), ну а затем… Полет!!!
Справедливости ради хочется сказать, что определенный эффект дает даже первый уровень слушания. Ведь, когда есть возможность выговориться – это само по себе терапевтично. И человек, формулируя свою цель, проговаривая то, что его тревожит и интересует, продвигается во внутренней ясности. Но такое движение далеко не то же самое, что отвечать на свои внутренние вопросы, возможно, еще не заданные даже себе. Потому что сила «глобального уха» удивительна. Глубинные, мощные и кажущиеся такими простыми ответы чемпион получает при поддержке глубинного слушания коуча.
Да, в коучинге действительно присутствует нечто волшебное. Ведь то, как мы слушаем, прямо и непосредственно влияет на то, как движется наш чемпион. Конечно, с поддержкой продвигающими и фокусирующими вопросами.
Вот для чего нужна тренировка коуч-позиции, от сессии к сессии, от диалога к диалогу, – чтобы обрести свою внутреннюю свободу и полностью сосредоточиться на чемпионе, на том, что нужно ему. Удивительно и прекрасно, когда люди соединяются с собой. И в этом движении самое главное – как коуч слушает, как коуч верит. В первую очередь - в себя, а следом – в чемпиона. Да-да, в первую очередь – в себя, в свою способность быть поддержкой, доверять процессу и себе, своей интуиции. Именно эта внутренняя успокоенность вкупе с искренней заинтересованностью освобождает место для другого. С другой стороны, новички, полные энтузиазма и радости от оказанного доверия и возможности быть в соединенности с миром другого человека, могут ракетой запускать чемпиона. Потому что там есть чистота наивности исследования и безусловная поддержка.
Коучинг – это про то, как любить, про то, как доверять, как быть в моменте. Поэтому мне особенно радостно, когда эта позиция встречается в чистом незамутненном виде у только начинающих практиковать коучинг. Даже когда они еще не знакомы с инструментами. Когда они начинают доверять, а точнее – перестают не доверять и пугаться собственного ума. Тогда коучи расслабляются и начинают слушать чемпиона как музыку. Поддерживая в осознании и движении вперед.
Коучинг – это действительно танец. Но только это танец без заученных механических «па». Это танец спонтанный, глубинный и естественный. Где есть тот, кто танцует партию, и есть тот, кто очень гибко включается в предложенный рисунок. В этом танце нет места тому, как «надо» и желания побыстрей оттанцевать. Зато в этом танце есть естественность, искренность, доверие и радость от момента «здесь и сейчас».
Со временем, погружаясь в тему все глубже, для меня стало совершенно очевидным, что коучинг – это не ментальная, а духовная практика. Независимо от решаемых вопросов, будь то бизнес или любая другая область, где чемпиону нужны результаты, коучинг всегда остается духовной практикой. Как минимум для коуча. Хотя тренированные коучинговые чемпионы меня поддержат, что и для них (то есть для нас) жизнь до и после вступления в коучинговый процесс поменялась. Диалог с собой, а потом и с другими стал более прямым и открытым. Уровень внутренней смелости совершил квантовый скачок. А соединенность со своими ценностями позволила взять ответственность за свою жизнь на себя. И начать делать сильные выборы. Ставить большие цели… Быть в балансе в разных областях своей жизни... Выходит, и для чемпионов наших, коучинг – духовная практика.
Интересно, что коучинг пришел именно тогда, когда психология и консалтинг обнаружили тупик в механистичности подхода. Поток глобальных технологических изменений, экономических кризисов выбил почву из-под ног тех, кто использовал чужие алгоритмы, подменяя знание информацией. А знание рождается только в соединении с конкретным запросом конкретного человека, с его личными ценностями, с его поступками, с его выборами. И тогда появился коучинг, не дающий заготовленных ответов.
Вот и получается то, что очень отчетливо чувствуют начинающие коучи, что коучинг - огромный вызов для ума, привыкшего к алгоритмам и «ключам» в конце учебников. Ум все время хочет контролировать то, что происходит, и иметь готовые ответы. А истинные ответы лежат глубже привычных умопостроений, круговерти привычных мыслей и выборов.

И только смелость практиковать коучинг, углублять коуч-позицию, держать «объем» выводит на следующий уровень. А там – удивительный подарок: понимание, что вместо типовых ответов весь мир с его безграничными возможностями и удивительными решениями. Причем и возможности, и решения - те самые, которые нужны именно данному конкретному чемпиону.

И вот мы снова приходим к тому, что сам коуч, качество его внимания, «глобальность» его уха, зрелость его личности, его целостность и приверженность тому, что он делает – и есть основной инструмент. Вот и получается, что основа коучинга, равно как и любой духовной практики, находится не в словах, а во внутреннем состоянии самого специалиста. В его внимании к чемпиону, в его умении создавать и поддерживать то состояние, которое помогает другому достигать соединенности с собой, лучшего понимания себя и большей гармоничности.

И есть еще один подарок, но уже для практикующего. То есть для самого коуча. Удивительная сила практик заключается в том результате, который получает человек практикующий. В том счастье, который он обретает. В той силе духа, которая по-настоящему становится его. И это то, что невозможно заучить, вызубрить и повторять. Это то, что можно только прожить. Для тех, кто практикует коучинг и делает это с любовью, знает, что в этой профессии нет профессионального выгорания. А есть профессиональное и личное наполнение. Потому что пройдя за собственные страхи и ограничивающие убеждениями, тебя встречает истинная, она же внутренняя, свобода. И с ней множество самых поразительных подарков от жизни. Подобранных лично для Вас, дорогой коллега.

[1] Три уровня слушания описаны по материалам МЭУК (Международный эриксоновский университет коучинга).

Источник >>

Тест на определение доминирующего полушария

Можно легко протестировать, какое из полушарий мозга у Вас активно в данный момент. Посмотрите на эту картинку.

Если девушка на картинке вращается по часовой стрелке, то в данный момент у вас больше активно левое полушарие мозга (логика, анализ). Если же она поворачивается против часовой стрелки, то у вас активно правое полушарие (эмоции и интуиция). В какую сторону девушка вращается у вас? Оказывается, что некоторым усилием мысли, можно заставить девушку вращаться в любую сторону. Для начала, попробуйте посмотреть на картинку расфокуссированным взглядом. 

Источник>>

Навыки человека XXI века

Жизнь человека меняется с каждым днём. Постоянно создаются инновационные технологии, совершаются какие-то открытия, появляется новая информация. Одним словом, время идёт вперёд. И жизнь также не стоит на месте.

Именно поэтому, те навыки и умения, которые были полезны человеку несколько десятилетий (не говоря уже о столетиях) назад, в настоящее время не то чтобы оказываются совсем ненужными, но теряют свою ценность и актуальность на фоне современно ритма и условий жизни. Есть, конечно же, такие навыки, которые пригодятся человеку в любое время и, так скажем, в любом мире, например, умение общаться, считать, мыслить логически или творчески, разрешать конфликты и другие. Но далее мы поговорим именно о тех навыках, которыми должен владеть любой человек, если он намерен развиваться, быть успешным, достигать целей и жить гармоничной, комфортной и полноценной жизнью в современном мире.

Пролог

Сегодня уже практически невозможно себе представить, что наши мамы и папы ещё не знали о том, что такое портативный компьютер или как можно общаться с человеком, находящимся на другом континенте, при помощи сотового телефона. Мы же, в свою очередь, реагируем с доброй усмешкой, когда нам рассказывают о том, что письмо могло доставляться до адресата несколько недель, или мотаем головой, когда слышим, как кто-то проявлял фотоснимки в тёмной комнате при свете красных ламп и при помощи какого-то химического раствора. В это и в самом деле трудно поверить, но всё это было реальностью людей всего каких-то 20-30 лет назад. А сегодняшняя реальность, увидь её по телевизору наши бабушки, воспринималась ими бы как нечто фантастическое и абсолютно нереальное.

Если же попытаться взглянуть на представленную тему с более практической точки зрения, то можно неплохо озадачиться и обеспечить себя пищей для ума на долгое время. Вот куда, например, нужно идти учиться и какую профессию выбирать, чтобы быть уверенным, что «завтра» она не окажется неактуальной и ненужной? Какое давать образование своим детям и как их воспитывать, чтобы они смогли достичь успеха и стали полноценными членами общества, когда вырастут?

Эти и многие другие подобные вопросы сегодня можно назвать просто животрепещущими, т.к. от ответов на них зависит качество нашей жизни в целом. И, если уж мы практики, а не теоретики, если мы хотим быть теми, кто реально способен чего-то достичь, то мы должны быть гибкими, а для этого нужно начать овладевать новыми навыками, которые будут являться современными на протяжении хотя бы нескольких ближайших десятилетий и, вполне возможно, даже дольше.

Но на что же мы должны ориентироваться, чтобы не попасть впросак? Что позволит нам гармонировать с постоянно изменяющимся миром? Согласно мнению авторитетных специалистов по вопросам будущего технологий, здоровья и организаций из Института Будущего (IFTF), расположенного в городе Пало-Альто (Калифорния, США), имеются шесть главенствующих факторов, которые в будущем будут влиять на изменения в мире:

◦   Увеличение продолжительности жизни

◦   Эпоха глобального развития компьютерных технологий

◦   Вычисляемый мир

◦   Новейшие разработки в области СМИ

◦   Организации, имеющие сверхструктуру

◦   Глобализация

Именно эти факторы и являются тем, что обуславливает тот комплекс новых навыков, которыми необходимо владеть человеку в настоящем XXI веке.

Навыки человека XXI века

Итак, есть всего десять базовых навыков, освоению которых нужно посвятить время современному человеку.

1

Способность к отбору информации

По мере развития и изменений в жизни людей будет появляться всё больший объём информационного «шума». По этой причине очень важно и нужно научиться фильтровать поступающую информацию, извлекать из её огромного потока только то, что действительно важно, а всё, являющееся второстепенным и второсортным, отсеивать. Такое умение подразумевает работу именно над умственным восприятием переработанной информации, что делает возможным успешное развитие человека на социальном уровне.

2

Способность мыслить нестандартно и гибко

В наше время наиболее эффективные решения многих задач можно найти лишь за границами какой-либо системы. Если человек умеет мыслить нестандартно, а также подстраиваться под изменчивые условия, он может максимально продуктивно разрешать вопросы абсолютно любой сложности, генерировать новые и креативные идеи и находить положительные стороны даже в самых, казалось бы, безвыходных ситуациях.

3

Способность понимать смыслы

Если сравнить человека, например, с механизмом, не составит никакого труда заметить, что механизм не обладает способностью к пониманию скрытых смыслов, подтекстов и множества значений получаемого сообщения. Человек же, в свою очередь, способен развивать в самом себе умение распознавать множество «подводных камней» при взаимодействии с другими людьми, а также делать верные выводы, основываясь на мизерном количестве получаемой информации.

4

Социальный интеллект

Социальный интеллект, как качество, будет обладать даже большей ценностью, нежели коэффициент интеллекта. Хорошо развитые коммуникационные навыки могут считаться гарантом того, что человек будет в состоянии не только создать вокруг себя наиболее подходящую среду, но и воздействовать на окружающих людей. Посредством умелого разделения различных проявлений других людей, таких как, к примеру, тон, настроение или эмоции, можно многократно повысить продуктивность своего общения.

5

Способность работать с современными средствами массовой информации

Ни для кого не секрет, что в наше время веб-сайты, называемые блогами, уже считаются полноценными средствами массовой информации. Также и социальные сети, наряду с ними, являются тем пространством, где происходит общение людей, причём, не только развлекательное или, но и деловое. Освоение современных СМИ предлагает человеку широчайший спектр возможностей, от знакомства с новыми людьми и поиска информации до заключения сделок, общения с клиентами и т.п.

6

Универсальность навыков и мышления

Сегодня быть профессионалом в каком-либо одном направлении уже совершенно недостаточно. Основной и главной задачей человека сегодня и в ближайшее будущее должно стать самообразование, т.к. наибольшей ценностью будут обладать люди, развитые разностороннее. Помимо этого, такие люди более практичны, ведь они могут подходить к решению даже одной задачи с множества сторон, а также способны налаживать контакт и находить общий язык с профессионалами в других областях.

7

Способность мыслить проективно

Этот навык представляет собой умение ставить цели и планировать процесс их достижения от начального до финального этапа, а также способность организовывать для достижения необходимого результата все ресурсы, которые имеются в распоряжении. Кроме того, способность мыслить проективно требует от человека умения ставить задачи в простой форме и взаимодействовать в процессе реализации планов с множеством разных контекстов. Сюда же можно смело отнести умение эффективно управлять временем.

8

Способность вычислять

Всё большую актуальность приобретает способность человека к обработке больших объёмов информации и определению её достоверности и значимости в каждом отдельном случае. В мире современности каждый день появляется колоссальное количество всевозможных данных, которые человек должен быть в состоянии свести к простым и чётким алгоритмам действий.

9

Сотрудничество в виртуальном пространстве

Несложно заметить, что сейчас всё большое количество сотрудников разных фирм и организаций отходит от офисной работы. И большое значение во всём этом имеет способность человека, как и самих организаций, организовывать процесс удаленной работы и сотрудничества с другими людьми и организациями в виртуальном пространстве Интернета.

10

Межкультурная компетентность

Как и раньше, знание человеком одного или нескольких иностранных языков является очень полезным навыком. Но только теперь этого недостаточно – в наши дни для наиболее продуктивного и эффективного взаимодействия с людьми других стран уже нужно быть знакомым с их культурой, традициями, обычаями, этическими и моральными нормами. К тому же, работников разных национальностей сейчас можно встретить даже в рамках какой-то одной компании, из-за чего межкультурная компетентность является ещё более актуальной.

И, заключая, можно сказать, что многие люди не прилагают никаких усилий к тому, чтобы освоить новые навыки и умения. Они руководствуются не очень верными доводами, размышляя о том, что до будущего ещё далеко, и пока что можно обойтись тем, что есть. В действительности же, будущее уже совсем рядом – он может наступить уже завтра. Поэтому, не стоит откладывать важные дела на потом, пока не стало поздно. Сейчас у вас есть все шансы, чтобы шагнуть в новый день с теми умениями, которые в нём пригодятся.

Источник >> 

Принцип Питера Лоуренса

Психология человека – очень занимательная штука. Помимо различных управляющих поведением человека механизмов, которые, конечно же, призваны служить на благо самого человека, она включает в себя ряд особенностей, которые нередко играют с ним в своеобразные игры, причём, это может касаться совсем не располагающих к этому сфер жизни, например, работы. В доказательство этому мы предлагаем вам ознакомиться с принципом Питера Лоуренса, который, согласно мнению некоторых специалистов в области менеджмента, более похож на шутку, однако автором представлен, как серьёзная теория.

Но, как и заведено, прежде чем приступить к описанию принципа, следует сказать, что Питер Лоуренс был известным канадским учёным, педагогом, просветителем и уважаемым специалистом в области иерархической организации – структуры с вертикальной формой управления входящими в её состав элементами. А известен он стал после того как сформулировал, описал и обосновал в своей книге принцип, который и называется сегодня принципом Питера Лоуренса или просто принципом Питера. О нём мы и продолжим нашу беседу.

Принцип Питера Лоуренса

Формулировка принципа Питера Лоуренса дословно выглядит следующим образом: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности».

Принцип Питера является частным случаем общих наблюдений следующего: всякая надлежащим образом работающая идея или вещь будет применяться человеком сначала в простых, а затем в более сложных условиях до тех пор, пока не станет причиной коллапса. Ведь, согласитесь, люди в большинстве случаев склонны к использованию проверенных вещей, технологий или идей даже в тех условиях, которые выходят за пределы допустимого. Данные наблюдения и были взяты Лоуренсом на вооружение в его исследованиях продвижения человека по должностной иерархии.

Согласно идеям Питера Лоуренса, человек, который работает в какой бы то ни было иерархической системе, будет расти по карьере до того момента, пока не займёт ту должность, справиться с которой уже будет не в состоянии. Это будет тот уровень, на котором человек «застрянет», пока в конце концов не покинет систему, в которой работает, например, пока не уволится или не уйдёт на пенсию.

Принцип Питера можно проецировать абсолютно на любую систему, где сотрудник, находившийся изначально на низшем уровне, постепенно переходит на более высокие. И учитывая то, что большая часть организаций, таких как государственные учреждения, частные предприятия, армия, церковь и т.д. являются именно такими структурами, область применения данного принципа очень велика.

Конечно же, кроме выдвижения своего принципа, Питер Лоуренс, дабы не быть голословным, сумел его должным образом обосновать.

Обоснование принципа Питера Лоуренса

Обосновать свой принцип Питер Лоуренс смог после рассмотрения стандартного порядка выдвижения сотрудников на какую-либо должность. Разделить обоснование можно на несколько разделов.

Компетентные сотрудники будут повышаться

В большинстве случаев, когда появляется свободная вакансия, руководители организации подбирают тех претендентов на неё, которые находятся на более низкой ступени иерархии, и к работе которых нет никаких нареканий. Новая должность, как правило, подразумевает новые обязанности. В том случае, если человек будет успешно их выполнять, он станет претендентом на последующее повышение.

Отсюда следует, что пока человек компетентен, он будет расти по карьере, но с течением времени окажется в такой должности, справиться с которой не сможет. После этого он уже не будет иметь перспектив карьерного роста. Так и получается, что компетентные работники растут по карьере до тех пор, пока не станут некомпетентными.

Некомпетентные сотрудники не будет понижаться

Несмотря на то, что с первого взгляда в том, чтобы некомпетентного работника понизить, нет никакой проблемы, на деле это редко происходит. Кроме того, что это может быть показателем того, что руководитель ошибся, выбрав на новую должность некомпетентного человека, старая должность, скорее всего, уже будет занята другим работником, вследствие чего возникает необходимость понизить или уволить этого человека, а это довольно сложное и крайне невыгодное мероприятие. По этой причине, даже если повышенный сотрудник не справляется со своими обязанностями, он остаётся на этой же ступени иерархии.

Низкая вероятность отказа от повышения

Лоуренс говорил, что особенности социально-экономической ситуации в современном обществе таковы, что мотивируют людей на достижение успеха, карьерного роста и стремление к повышению заработка. В этой ситуации работник, даже осознавая свою некомпетентность в предлагаемой должности, скорее всего, от повышения не откажется. Кроме того, это может повлечь за собой своего рода давление со стороны его окружения как на работе, так и дома.

Повышение некомпетентных сотрудников

Конечно же, способы удаления некомпетентных работников с новой должности есть. Если человек вообще не справляется с новыми обязанностями, его могут перевести на другую должность на той же ступени иерархии, а могут даже повысить, если у него есть определённые связи с вышестоящими руководителями. Такой метод продвижения по службе Лоуренс назвал «возвышением пинком». Примеры такого «карьерного роста» можно было наблюдать даже сейчас, когда некомпетентного работника переводят на номинально более высокую должность, в реальности не дающую никакой власти или полномочий.

Также Лоуренс назвал подобные продвижения «мнимыми исключениям», и с первого взгляда они могут показаться выходящими за рамки принципа. Но на самом деле после обоих рассмотренных выше случаев передвижения по иерархической лестнице человек наверняка снова окажется некомпетентным. Соответственно, и основной постулат принципа Питера сохраняет свою актуальность – если человек однажды дошёл до уровня некомпетентности, компетентным он уже не станет.

По причине всех вышерассмотренных манипуляций с работниками, предприятию, фирме или организации могут угрожать серьёзные последствия.

Последствия действия принципа Питера Лоуренса

Всего Питер Доуренс выделяет несколько возможных последствий как для работников, так и для самой структуры, в которой они работают.

Регресс в иерархии

Следствием действия принципа Питера может стать деградация иерархической системы. Чем большее число работников являются некомпетентными, тем ниже становятся основные стандарты компетентности в структуре, а также снижается эффективность её общего функционирования. Наибольшее отрицательное воздействие на иерархию структуры оказывает массовое «возвышение пинком», т.к. путь работников к некомпетентности значительно ускоряется.

Работают сотрудники, не достигнувшие уровня некомпетентности

 Т.к. принцип Питера применим ко всем сотрудникам и структурам, можно заключить, что с течением времени в любой иерархической структуре на всех должностях будут находиться некомпетентные работники, вследствие чего структура разрушится, ведь в ней никто не будет работать должным образом.

Однако в реальной жизни таких ситуаций практически не возникает, т.к. в структуре имеется достаточное количество работников, не достигнувших уровня некомпетентности – именно они и выполняют всю работу. К тому же, если структура достаточно небольшая, в ней может просто не быть столько должностей, чтобы все сотрудники перешли на тот уровень, на котором станут некомпетентными.

Синдром «Конечной остановки»

Автор принципа утверждал, что у любого работника, который достиг уровня своей некомпетентности, есть особый набор поведенческих особенностей, носящий название «Синдром «Конечной остановки». Он обусловлен тем, что работник, как правило, понимает или подсознательно ощущает свою некомпетентность. И чтобы как-то поддержать положительную самооценку, он стремится создать, причём, главным образом, для себя, видимость компетентности, искусственно подменяя эффективную работу другой деятельностью, которая может быть легко заметна со стороны.

Основным признаком такого поведения является стремление к формализации деятельности, изобретению всяческих правил и требованию от нижестоящих сотрудников их неукоснительного соблюдения, даже тогда, когда это совершенно нецелесообразно.

Питер Лоруенс считал, что синдром «Конечной остановки» может послужить причиной ухудшения самочувствия и здоровья, а также различного рода хронических недугов, связанных с нервным напряжением. И единственным способом борьбы с этим синдромом является изменение человеком своих жизненных установок и перенос притязаний в ту сферу, в которой уровень некомпетентности ещё не достигнут, например, смена места работы.

Если посмотреть сегодня на то, как построен процесс работы во многих организациях, мы наверняка сможем найти реальные подтверждения актуальности принципа Питера Лоуренса. Но, невзирая даже на то, что многие люди разделяли и разделяют идеи Лоуренса, его принцип неоднократно подвергался суровой критике со стороны некоторых специалистов в области бизнеса и менеджмента.

Источник  >>