Эмоциональный интеллект – важное качество лидера

Автор: Юлия Юткина
Источник: Личные деньги
Дата публикации в источнике: 01.08.2005

Мы уже писали о том, что высокий уровень интеллекта, измеряемого с помощью показателя IQ, вовсе не гарантирует успех в бизнесе и карьере. А эффективность деятельности руководителей вообще на 80% зависит от наличия у них так называемого эмоционального интеллекта (EQ), о котором мы уже рассказывали достаточно подробно. С чем же это связано? Почему и как уровень эмоционального интеллекта лидера влияет на результаты его деятельности?

Этими вопросами в настоящее время занимается психолог Дениэл Гоулмен, о котором мы писали в нашей предыдущей статье. По его мнению, "самые эффективные лидеры все схожи в одном важно аспекте: они все в высокой степени обладают тем, что называется эмоциональным интеллектом. Не следует считать, что IQ и технические навыки несущественны. Они важны, но главным образом как "необходимые условия", то есть предварительные требования для менеджериальных должностей". Исследования ученого показывают, что "эмоциональный интеллект - это sine qua non лидерства. Без него человек может иметь лучшее образование в мире, проницательный, аналитический ум и бесчисленное множество потрясающих идей, но все равно не состояться как хороший лидер". 

Влияние эмоционального интеллекта лидера на результаты его деятельности, по мнению Гоулмена, осуществляется следующим образом. Каждый руководитель создает вокруг себя определенную атмосферу, или климат. Под климатом понимается сочетание шести основных факторов, формирующих среду в любой организации: 

• гибкость, которая определяет, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, проявляя инициативу и внедряя инновации; 
• ответственность людей по отношению к организации; 
• ощущение каждого сотрудника, что его работа справедливо оценивается и вознаграждается; 
• ясность понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей, 
• преданности общей цели организации; 
• уровень устанавливаемых в компании стандартов.

Исследования показывают, что созданный лидером климат влияет на финансовые показатели деятельности предприятия - норму прибыли, рост доходов, рентабельность. Конечно, эффективность деятельности компании во многом определяется экономическими условиями и конкурентной ситуацией, но на одну треть она зависит от климата в самой организации. И, по мнению Гоулмена, "это слишком большая величина, чтобы ее игнорировать!"

Климат же, создаваемый лидером, зависит в первую очередь от стиля его руководства. Таких стилей ученый выделяет шесть: диктаторский, авторитетный, партнерский, демократический, образцовый и наставнический. Владение каждым из этих стилей зависит от особенностей эмоционального интеллекта конкретного руководителя. Рассмотрим кратко все вышеперечисленные стили.

Лидеры-"диктаторы" требуют немедленного исполнения всех своих указаний. Их девизом является фраза: "Делай, как я сказал!" Эмоциональный интеллект таких руководителей характеризуется стремлением к достижению результатов, инициативностью, самоконтролем. Данный стиль эффективен, если организация находится в состоянии кризиса, необходимы крутые перемены, требуется взаимодействие с "трудными" подчиненными.

"Авторитетные" лидеры мобилизуют массы на осуществление своих идей. Они умеют вдохновить подчиненных, излагая им свои идеи, их девиз: "Все за мной!" Особенности их эмоционального интеллекта: самоуверенность, эмпатия, стремление к переменам. Данный стиль востребован, когда требуется изменить общий курс и для этого необходимы новые идеи. 

Лидеры-"партнеры" создают вокруг себя атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. Его девиз: "Самое главное - люди!", а эмоциональный интеллект такого человека характеризуется эмпатией, умением наладить отношения, широким общением. Этот стиль особенно эффективен, когда в коллективе существуют проблемы и конфликты или необходимо найти новую мотивацию для сотрудников.

"Демократичные" руководители умеют вовлечь всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Их девизом может быть фраза: "А Вы что скажете?". Для них характерно сотрудничество, коллективное руководство, общение. Такой стиль необходим, когда нужно достичь согласия во взглядах, вызвать чувство сопричастности или получить важную информацию от ценных сотрудников.

Лидеры "образцового" стиля, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. Они задают высокие стандарты, провозглашая лозунг: "Делай как я! Сейчас!" Их интеллект характеризуется сознательностью, стремлением получить результат, инициативностью. Этот стиль хорошо подходит, когда нужно быстро добиться результатов от мотивированной и компетентной команды.

Лидеры-"наставники" - это руководители, которые готовят сотрудников к успехам в ближайшем будущем. Они развивают подчиненных, предлагая: "Попробуйте это". Их эмоциональный интеллект характеризуется следующими чертами: поощрение развития других, эмпатия, самоанализ. Такой стиль необходим для того, чтобы помочь работникам поднять производительность и развить свои индивидуальные достоинства.

Как мы видим из данного описания, каждый стиль руководства необходим в определенной ситуации. И только в ней он окажет благотворное влияние на климат компании! Поэтому хороший лидер должен уметь применять все шесть стилей, выбирая оптимальный для данного момента. А для этого необходимо обладать развитым эмоциональным интеллектом. Ведь если данный интеллект развит слабо или однобоко, руководитель будет склоняться к одному-двум стилям. А этого явно недостаточно! 

Самый важный результат исследований Дениэла Гоулмена таков: "лидеры, добивающиеся лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления. Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации".

А в заключение хочется сказать, что в реальности мало кто из лидеров умеет пользоваться всеми шестью стилями управления. Но стремиться к этому все же стоит. В принципе, любой руководитель, в зависимости от структуры своего эмоционального интеллекта, может пойти двумя путями. Первый путь - все же освоить как можно больше стилей. Для начала нужно изучить себя и понять, на каких особенностях эмоционального интеллекта основаны те стили управления, которыми вы не владеете. Затем следует начать развивать недостающие качества. Например, лидер-"диктатор", который хочет освоить демократичный стиль, должен выработать в себе способность к сотрудничеству и общению. Второй путь - взять в свою команду людей, которые сильны там, где слабы вы. Например, если вы предпочитаете партнерский стиль руководства, то ответственность за соблюдение стандартов можно возложить на заместителя, хорошо владеющего авторитетным стилем управления. 

Пробуйте, экспериментируйте, совершенствуйте свой эмоциональный интеллект - и успехи на руководящем посту вам обеспечены!

Источник >> Дата публикации на сайте: 15.08.2005

Японская система 5S

Говоря о понятии современного тайм-менеджмента, люди чаще всего имеют в виду систему и методики личностно-деловой организации, пришедшие к нам с Запада. И это вполне понятно, поскольку именно там зародилась вся теоретическая и практическая база знаний, позволяющая эффективно управлять своим личным временем.

И только лишь небольшая часть специалистов знает о том, что и на Востоке есть свои, не менее успешные (а в некоторых смыслах и превосходящие западные) техники тайм-менеджмента. Под Востоком подразумевается, конечно же, Япония, славящаяся уникальностью своих бизнес-технологий.

Именно благодаря японцам мы и знаем о системе 5S.

Что такое система 5S

Японская система 5S представляет собой чётко структурированную систему, которая позволяет создать оптимальные условия работы на производстве или в офисе. Путь к достижению идеальных условий лежит через создание на рабочем месте порядка, соблюдении чистоты и аккуратности, выработке мер, позволяющих экономить время и энергию.

Иными словами, система 5S направлена на упорядочивание того хаоса, который творится порой на производстве, в фирме или любой другой отрасли, представляющей собой коллективный рабочий процесс множества людей.

Составляющие методики системы 5S

Методика 5S основана на пяти базовых принципах построения работы, или, как их называют сами японцы, 5 шагах. Рассмотрим их вкратце.

1-й шаг – «Сэири», в переводе с японского означает сортировку, удаление всего ненужного.

В практическом плане этот пункт системы 5S подразумевает разделение всех окружающих на работе вещей по двум группам: нужные и ненужные. Люди рассортировывают предметы по трём номинальным категориям:

Ненужные вещи, то есть такие, которые подлежат утилизации;

Потенциально нужные – такие, которые могут использоваться время от времени, – их переносят в отдельное место хранения;

Нужные вещи – предметы, необходимые в работе ежедневно, те, без которых в производстве не обойтись.

Считается, что этот шаг повышает уровень культуры и безопасности труда.

2-й шаг – «Сэйтон», который можно перевести как «аккуратность, соблюдение должного порядка».

Этот шаг направлен на упорядочивание тех предметов, которые необходимы в ежедневной работе. Вещи расставляют по таким местам, откуда можно было бы с лёгкостью достать их в нужный момент. Для быстрого поиска все предметы рекомендуется промаркировать.

3-й шаг – «Сэисо» – переводится как «упорядочивание, содержание в чистоте».

Этот шаг направлен на внедрение в производстве чистоты. Рабочее место необходимо визуально разделить на несколько функциональных зон, в пределах которых будут находиться соответствующие вещи. Содержание всех приборов в чистоте, их периодическая проверка позволит избежать поломок и недееспособности, которые могут помешать эффективной работе.

4-й шаг – «Сэикэцу» – слово, которое буквально переводится как «стандартиризация».

На данном этапе анализируются первые итоги внедрения в жизнь первых трёх шагов, результаты записываются в специальный блокнот (или фиксируются в электронном виде). Наиболее эффективные решения закрепляются в стандартиризации и автоматизации рабочего процесса.

5-й шаг – «Сицуке» – это понятие в переводе означает «совершенствования, формирование дисциплины».

Заключительный шаг, направленный на осознание 5S как философии. Система бережливого производства, созданная в ходе реализации предыдущих шагов, позволяет существенным образом улучшить эффективность всей работы в целом, что, в конечном счёте, и является главной целью тайм-менеджмента.

Источник >>

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго

Для объяснения ситуационного лидерства сегодня имеется немало моделей. Но, как известно, времена меняются, и чтобы идти в ногу со временем необходимо разрабатывать соответствующие этому времени идеи и модели. И к числу наиболее современных моделей ситуационного лидерства является модель, которую разработали два учёных: Виктор Врум и Филипп Йеттон, а затем доработал третий исследователь Артур Яго. И прежде чем мы приступим непосредственно к описанию модели, следует сказать несколько слов об этих людях.

Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».

Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.

Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.

Теперь же можно перейти к рассмотрению модели принятия решений.

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго предполагает определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может использовать несколько разных стилей управления.

Главное отличие представленной модели заключается в том, что она ориентирована, главным образом, лишь на один аспект поведения лидера, которым является привлечение сотрудников к участию в процессе принятия решений. Исходя из этого, лидер должен акцентировать своё внимание на подлежащей решению проблеме и на ситуации, способствовавшей возникновению этой проблемы. Предполагается также, что некоторые социальные процессы могут оказывать воздействие на степень участия сотрудников в решении проблем.

Главная же идея модели выражается в том, что эффективность мер по привлечению сотрудников к участию в принятии решений будет зависеть от особенностей ситуации. Исходя из базовой предпосылки модели, какого-то одного универсального и применимого ко всем ситуациям способа принятия решений существовать не может. Только после анализа и оценки всех аспектов проблемы в отдельности руководитель может определить, к какому стилю, согласно точке зрения участия в принятии решения сотрудников, необходимо прибегнуть.

В модели Врума, Йеттона и Яго показатель эффективности решения (Рэфф) должен определяться на основе особого уравнения, которое показывает, что показатель Рэфф зависит от показателя качества решения (Ркач) и объёма обязательств по выполнению решения (Робяз), принимаемому подчинёнными, а также от уровня срочности решения (Рвремя).

Модель основывается на представлении о том, что время, которое отводит сама ситуация для решения проблемы, вместе с двумя оставшимися показателями представляет собой критический фактор. В той же ситуации, где временное ограничение не имеет никакого значения, этот показатель будет равен нулю.

Формула такова:

Рэфф = Ркач + Робяз – Рвремя

Общая эффективность решения (Оэфф) учитывает ещё и такие факторы как «Стоимость» и «Развитие».

И здесь будет следующая формула:

Оэфф = Рэфф – Стоимость + Развитие

В данной формуле под значением «Стоимость» имеется в виду время, которое потрачено на решение, но в иной ситуации способное быть полезнее. А под значением «Развитие» понимается выигрыш, полученный за границами решения, принятого в одиночку.

Последний вариант модели Врума, Йеттона и Яго предлагает использовать для определения стиля лидерства, который соответствует особенностям конкретной сложившейся ситуации, дерево решений. Используя модель, руководитель должен «переходить» по ветвям данного дерева, направляясь из левой стороны в правую. Во время этого движения он будет сталкиваться с десятком различных проблемных ситуаций.

Оценивать же эти ситуации руководитель должен по восьми аспектам проблемы (об этом будет сказано ниже), осуществляя по каждому из аспектов выбор ответа: высокий уровень/высокая степень или низкий уровень/низкая степень. Именно эти ответы позволяют руководителю выйти к конкретной проблемной ситуации и определить стиль принятия решения, подходящий ей в наибольшей степени.

Дерево принятия решений выглядит следующим образом:

Что же касается аспектов проблемы, то характеризуются они так:

Чтобы решения в модели принимались исходя из особенностей ситуации и уровня привлечения сотрудников, необходимо прибегать к использованию пяти стилей лидерства:

◦   AI – автократический I

◦   AII – автократический II

◦   KI – консультативный I

◦   KII – консультативный II

◦   ГП – совместный (групповой)

Каждый из стилей имеет свои конкретные особенности. Применительно к руководству над коллективом, эти стили будут означать следующее:

AI – в соответствии с данным стилем, решение принимается руководителем самостоятельно. Для этого он должен использовать ту информацию, которая имеется у него в распоряжении на настоящий момент.

AII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель получает от своих подчинённых всю необходимую информацию, и только потом самостоятельно принимает решение. Причём, каждый из сотрудников должен быть привлечён лишь на стадии сбора информации. Принятие решения, как и его выработка, осуществляется самим руководителем.

KI – в соответствии с данным стилем, руководитель по личным соображениям делится своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы с сотрудниками, которые каким-либо образом причастны к ней. Это делается для того, чтобы получить от сотрудников идеи и предложения, не прибегая при этом к созданию группы. И на заключительном этапе руководитель принимает решение. Причём, решение может быть как основано на вкладе привлечённых сотрудников, так и не основано на нём.

KII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель собирает группу из своих подчинённых, а затем делится с ними своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы. В ходе общего обсуждения руководитель производит сбор поступающих идей и предложений. И уже после этого принимается решение, либо отражающее общий вклад в него сотрудников, либо не отражающее его.

ГП – в соответствии с данным этапом, руководитель сначала собирает своих подчинённых в группу. На следующем этапе сообща разрабатываются и оцениваются любые возможные альтернативы и предпринимаются попытки по достижению консенсуса, касающегося актуального решения. Интересно то, что функция, которую выполняет здесь руководитель, подобна функции, выполняемой председателем собрания, который координирует обсуждение, сосредотачивает внимание на поставленной задаче и делает всё от него зависящее, чтобы были рассмотрены самые важные её нюансы. Здесь руководитель не стремится к оказанию на группу влияния, склоняя к тому, чтобы принять решение, устраивающее его, а, наоборот, выражает готовность к тому, чтобы принять и реализовать решение, поддерживаемое всеми членами коллектива.

Авторы модели, описывая представленные стили принятия решений, выделяют, что должностные полномочия всегда остаются за руководителем, как и ответственность, которую он несёт за принятые решения.

Заключение

Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.

Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов.

Во-первых, большинство исследований, направленных на проверку модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки могли быть необъективными.

Во-вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению. Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях.

В-третьих, модель предлагается к использованию по большей части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.

Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства.

Источник >> 

Убирайте препятствия на вашем пути

Давным-давно в одной далекой стране ее король приказал положить посреди оживленной дороги огромный булыжник. После он спрятался на обочине, чтобы посмотреть, сможет ли кто-нибудь убрать его с дороги. Сперва по дороге проехало несколько придворных и богатых купцов в каретах – все они просто объехали камень, многие еще и громко осуждали короля за то, что на дорогах возле столицы творится подобное непотребство, но никто не сделал ничего, чтобы убрать камень с дороги. После всех них на дороге появился крестьянин, несущих за спиною мешок с овощами. Подойдя к булыжнику, он положил мешок на землю, и попытался столкнуть камень на обочину. Ему пришлось для этого попотеть, но все-таки в итоге ему это удалось. И после того, как он вновь взвалил мешок на плечи, он увидел, что под убранным булыжником лежит кошелек, полный золотых монет, и письмо от короля, в котором он дарил кошелек вместе с его содержимым тому, кто уберет камень с дороги. Крестьянин понял то, что многим из нас не удается понять никогда – «Каждое препятствие – возможность улучшить наше положение».

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Теорию жизненного цикла впервые предложили Пол Херси и Кен Бланшар. Согласно их мнению, самые эффективные и результативные стили лидерства зависят от того, насколько «зрелыми» являются сами лидеры. Под термином «зрелость» здесь следует понимать не возраст человека, а уровень его образования, опыт в решении конкретных задач, которые необходимо выполнить, способность к тому, чтобы быть ответственным за своё поведение, желание достигать поставленных целей. Причём, термин «зрелость», в отношении отдельного лица или группы людей, должен рассматриваться вместе с характеристиками каждой конкретной ситуации, и не может быть рассмотрен, применительно лишь к человеку.

Исходя из этого, руководитель имеет возможность изменять и свою собственную стратегию поведения, что будет зависеть от показателя зрелости отдельного человека или группы людей. Руководитель должен определять показатель этой зрелости, проводя оценку уровня ответственности, стремления к достижению поставленной цели, уровня образования и уже имеющегося опыта по выполнению полученных заданий.

По теории жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара, всего выделяется четыре типа лидерства, которые соответствуют рассмотренному нами выше уровню зрелости исполнителей. Этими стилями являются:

◦   Стиль «Давать указания»

◦   Стиль «Продавать»

◦   Стиль «Участвовать»

◦   Стиль «Делегировать»

Поговорим о каждом из стилей более подробно.

Стиль «Давать указания»

Стиль «Давать указания» подразумевает, что руководитель должен основывать свою деятельность, главным образом, ориентируясь на задачу, а выстраивание человеческих взаимоотношений должен отбрасывать на второй план. Конечно же, это касается тех подчинённых, которые отличаются низким показателем уровня зрелости.

Представленная стратегия поведения руководителя оправдана тем, что исполнители могут либо не хотеть нести ответственность за выполнение конкретной поставленной задачи, либо могут быть просто не способны к выполнению предъявляемых к ним требований. Именно по этой причине руководитель должен разрабатывать и предоставлять соответствующие инструкции, а также руководить процессом выполнения заданий и держать его под строгим контролем.

Стиль «Продавать»

Стиль «Продавать» адаптирован преимущественно для исполнителей со средним показателем уровня зрелости. Он выражается в том, что стратегия действий руководителя должна быть в равной степени ориентирована и на решение поставленных задач и на выстраивание гармоничных взаимоотношений с сотрудниками.

В этой ситуации средний показатель уровня зрелости исполнителей говорит о том, что они испытывают желание к принятию на себя ответственности за реализацию решения по выполнению конкретной поставленной задачи, однако сделать этого не могут по причине того, что они недостаточно компетентны в этом вопросе и не имеют должного опыта.

Отсюда и получается, что руководитель должен выбирать такое поведение, которое будет ориентировано на выполнение задачи, т.е. на предоставление ясных и чётких инструкций по поводу того, что должны делать сотрудники. И одновременно с этим, он должен поддерживать энтузиазм своих подчинённых и их желание решать поставленные задачи, неся за это полную ответственность.

Стиль «Участвовать»

Стиль «Участвовать» рассчитан на тех исполнителей, показатель уровня зрелости которых достигает умеренно высокой отметки. Т.е. здесь подчинённые уже имеют всё необходимое для того, чтобы надлежащим образом выполнять задания, однако делать этого они не хотят. Особенность заключается ещё и в том, что исполнителям не требуется давать какие-либо конкретные указания и инструкции, т.к. они сами прекрасно знают, что им нужно делать.

Руководителю же в данной ситуации необходимо ориентироваться в своей деятельности, главным образом, на выстраивание гармоничных человеческих взаимоотношений, а выполнению заданий должно уделяться на порядок меньше внимания. Самой подходящей стратегией здесь будет мотивация сотрудников к участию в принятии решений.

Но важно понимать, что подчинённые, помимо всего прочего, должны желать быть причастными к выполнению выдвигаемых руководством задач, а также осознавать эту причастность. Мотивация и причастность подчинённых могут быть существенно усилены руководителем, если им будет предоставлена не просто возможность принимать участие в ответственном процессе, но и будет оказана существенная поддержка в работе, которая, в свою очередь, должна исключать любое навязывание указаний и инструкций.

Стиль «Делегировать»

Стиль «Делегировать» применяется уже на качественно ином уровне, т.е. подходит для исполнителей, чей показатель степени зрелости соответствует самой высокой отметке. Это означает, что исполнители, во-первых, в должной мере компетентны для выполнения возлагаемых на них функций, во-вторых, полностью осознают свою причастность к выполняемой работе, и, в-третьих, готовы и хотят брать на себя ответственность за получение требуемого результата.

Это и обуславливает то, что руководитель может применять такую стратегию управления, в которой и решению задач, и выстраиванию гармоничных взаимоотношений уделяется в равной степени меньше внимания, чем в иных ситуациях, т.к. он может спокойно делегировать ответственность – позволить своим сотрудникам принимать решения и реализовывать их самостоятельно.

Модель жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара – это ситуационная модель, предполагающая именно адаптивный стиль лидерства, в котором руководитель действует, исходя из особенностей зрелости своих подчинённых.

Про то, почему одно, но большое ухо, полезнее двух, но маленьких. Или еще раз про коуч-позицию. Статья Елены Фарба

Кто? Елена Фарба, кандидат психологических наук, тренер международной сертификации, коуч международной сертификации, тренер полного цикла Международной школы для бизнес-тренеров ICBT, руководитель Центра тренерской супервизии ICBT, доцент Государственного университета управления (г. Москва).
Кому? Практикующему коучу, тренеру и всем интересующимся.

Итак, мы знаем, что в коучинговой сессии есть цель, которую задает клиент. Она же контракт. Кроме того, есть еще одна цель. И эта цель связана с самим процессом коучинга. С выполнением тех процедур и техник, которые делают из обычной беседы плодотворный коучинг. И вот, на весь этот структурированный и целеориентированный процесс накладывается коуч-позиция. А именно, вера в чемпиона (зд. клиент коуча), пространство для его раскрытия, глобальное, оно же глубинное слушание.
Если смотреть в одной плоскости, то возникает противоречие.







Как это сочетать: заряженность на продвижение к цели с расслабленным доверием процессу? Зачем при наличии конкретной решаемой задачи в коуч-сессии нужно, чтобы у коуча было это особое состояние? Состояние чистого белого листа. Соединение искренней заинтересованности и принятия одновременно.
Да, в одной плоскости этот вопрос не решается. Чтобы коучинг стал коучингом, нужно добавить объема. Когда есть минимум две оси: видения цели и создания пространства для чемпиона через коуч-позицию.
И вот тут-то видна область, где совершаются прорывы! Когда наши клиенты уходят с ощущением Чуда и энергией!

Мне удалось это Чудо и многократно прочувствовать, будучи чемпионом в сессии, и наблюдать, будучи коучем, и убедиться, находясь в особой роли наблюдателя-супервизора, когда я слушала сессии других коучей.
При всей, казалось бы, очевидной важности объема, на практике держать двойной фокус внимания удается не всегда.
Из опыта пребывания во всех трех ролях я осознала, как процесс коучинга «уплощается»:
• от резонирования темы, когда сам коуч на данный период решает сходную задачу или она ему откликается эмоционально;
• от внутренней установки коуча, что его задача непременно продвинуть другого (смещение вверх без движения вправо);
• от внутренней «нирваны» коуча, когда он внутренне выключен из процесса, фокусируясь на своем состоянии (смещение вправо без движения вверх);
• когда внимание процессу не полное;
• когда включаются собственные непроработанные темы коуча. Например, страх быть «неуспешным коучем».
Добавьте свои варианты…
«Уплощение» коучинга – это, говоря терминологическим коучинговым языком, «первый уровень слушания»[1]. Его еще называют «автобиографическое» слушание. Когда коуч слушает, находясь в рамках своих представлений, пропуская через призму своего опыта и своих убеждений. Поскольку на первом уровне слушания коуч за пределы себя вообще не выходит, воспринимая то, что говорит клиент как повод для собственных размышлений и выводов, такое слушание очень узкое, ограниченное. В нем нет места для другого, для его прорывов и инсайтов. Когда ухо становится таким вот «маленьким», оно способно поймать только то, что совсем на поверхности. Убеждения, привычные рассуждения ума. В ответ включаются привычные убеждения чемпиона. Например, такие: «Будь логичным, будь последовательным. Сказал что-то сначала – развивай идею дальше». Или: «Ты всегда должен знать, чего ты хочешь и это формулировать. Ты не можешь заставлять хорошего человека, тем более коуча, долго ждать твоего ответа. Ты должен отвечать». Или вот еще: «Отвечать легко! Ты не можешь чувствовать себя в стрессе оттого, что вопрос не лег и ответ не приходит. Это же танец, и ты в этом танце тот, кто отвечает за его результат».
Ну все, стерто-стерто! Забыли-забыли!
Ограничивающие убеждения - ловушка для неразогретого чемпионского ума. Ведь можно просто пробежать коучинговую сессию, заболтать ее. В «плоском» коучинге возникает очень странный узор из убеждений, которые нас сужают. Которые не дают давать ответы из сердца. И которые создают видимость движения.
Итак, пора двигаться к другим уровням слушания. Если про первое, «автобиографическое» слушание мы поговорили, напомню, что же такое второй и третий уровни слушания. Второй уровень слушания – это так называемое «эмпатическое слушание». Когда коуч уже выходит из собственных внутренних диалогов, присоединяясь к чемпиону эмоционально. Через искреннюю заинтересованность и желание поддержать его в достижении поставленной цели. Это такое важное и очень теплое слушание, когда устанавливается истинный контакт (или раппорт, как это называется в коучинге), душа к душе. Когда создается неповторимая атмосфера безопасности и доверия. Ухо коуча начинает «увеличиваться», а значит его чемпион получает все больше поддержки и энергии.
И, наконец, третий уровень слушания. Оно также называется глобальным и глубинным слушанием. Как это, когда коуч видит в своем клиенте чемпиона, идущего по своему уникальному пути? Когда коуч истинно, изнутри знает, что его чемпион цельный, развивающийся, обладающий всеми нужными ресурсами для реализации целей, человек. Что он делает наилучшие выборы каждый момент времени, исходя из позитивных намерений. Что он, чемпион коуча, идет по своему уникальному пути реализации поставленных его душой задач на эту жизнь. И движение уже идет, уже происходит. Только с коучем этот путь становится более осознанным, легким, радостным, наполненным. Обзор становится шире, а выборы – экологичней и разнообразней. Слушая третьим уровнем слушания, и в голову не придет понукать и давать советы. Ведь только один человек знает самый наилучший способ решить самую актуальную задачу для себя на сегодня.
А этот человек – он сам. И у коуча совершенно другая, но еще более мощная роль – поддержка движения другого.
Это как юная птица набирается сил, прежде чем взлететь. Сначала она может совершать пробежки по земле в рамках своих, уже привычных умений (коуч слушает неразогретым, первым уровнем слушания), затем начинает разминать крылья при одобрительных возгласах сородичей и пробовать попарить над землей (коуч подключается эмпатически, устанавливает качественный контакт, чувствует искреннюю заинтересованность), ну а затем… Полет!!!
Справедливости ради хочется сказать, что определенный эффект дает даже первый уровень слушания. Ведь, когда есть возможность выговориться – это само по себе терапевтично. И человек, формулируя свою цель, проговаривая то, что его тревожит и интересует, продвигается во внутренней ясности. Но такое движение далеко не то же самое, что отвечать на свои внутренние вопросы, возможно, еще не заданные даже себе. Потому что сила «глобального уха» удивительна. Глубинные, мощные и кажущиеся такими простыми ответы чемпион получает при поддержке глубинного слушания коуча.
Да, в коучинге действительно присутствует нечто волшебное. Ведь то, как мы слушаем, прямо и непосредственно влияет на то, как движется наш чемпион. Конечно, с поддержкой продвигающими и фокусирующими вопросами.
Вот для чего нужна тренировка коуч-позиции, от сессии к сессии, от диалога к диалогу, – чтобы обрести свою внутреннюю свободу и полностью сосредоточиться на чемпионе, на том, что нужно ему. Удивительно и прекрасно, когда люди соединяются с собой. И в этом движении самое главное – как коуч слушает, как коуч верит. В первую очередь - в себя, а следом – в чемпиона. Да-да, в первую очередь – в себя, в свою способность быть поддержкой, доверять процессу и себе, своей интуиции. Именно эта внутренняя успокоенность вкупе с искренней заинтересованностью освобождает место для другого. С другой стороны, новички, полные энтузиазма и радости от оказанного доверия и возможности быть в соединенности с миром другого человека, могут ракетой запускать чемпиона. Потому что там есть чистота наивности исследования и безусловная поддержка.
Коучинг – это про то, как любить, про то, как доверять, как быть в моменте. Поэтому мне особенно радостно, когда эта позиция встречается в чистом незамутненном виде у только начинающих практиковать коучинг. Даже когда они еще не знакомы с инструментами. Когда они начинают доверять, а точнее – перестают не доверять и пугаться собственного ума. Тогда коучи расслабляются и начинают слушать чемпиона как музыку. Поддерживая в осознании и движении вперед.
Коучинг – это действительно танец. Но только это танец без заученных механических «па». Это танец спонтанный, глубинный и естественный. Где есть тот, кто танцует партию, и есть тот, кто очень гибко включается в предложенный рисунок. В этом танце нет места тому, как «надо» и желания побыстрей оттанцевать. Зато в этом танце есть естественность, искренность, доверие и радость от момента «здесь и сейчас».
Со временем, погружаясь в тему все глубже, для меня стало совершенно очевидным, что коучинг – это не ментальная, а духовная практика. Независимо от решаемых вопросов, будь то бизнес или любая другая область, где чемпиону нужны результаты, коучинг всегда остается духовной практикой. Как минимум для коуча. Хотя тренированные коучинговые чемпионы меня поддержат, что и для них (то есть для нас) жизнь до и после вступления в коучинговый процесс поменялась. Диалог с собой, а потом и с другими стал более прямым и открытым. Уровень внутренней смелости совершил квантовый скачок. А соединенность со своими ценностями позволила взять ответственность за свою жизнь на себя. И начать делать сильные выборы. Ставить большие цели… Быть в балансе в разных областях своей жизни... Выходит, и для чемпионов наших, коучинг – духовная практика.
Интересно, что коучинг пришел именно тогда, когда психология и консалтинг обнаружили тупик в механистичности подхода. Поток глобальных технологических изменений, экономических кризисов выбил почву из-под ног тех, кто использовал чужие алгоритмы, подменяя знание информацией. А знание рождается только в соединении с конкретным запросом конкретного человека, с его личными ценностями, с его поступками, с его выборами. И тогда появился коучинг, не дающий заготовленных ответов.
Вот и получается то, что очень отчетливо чувствуют начинающие коучи, что коучинг - огромный вызов для ума, привыкшего к алгоритмам и «ключам» в конце учебников. Ум все время хочет контролировать то, что происходит, и иметь готовые ответы. А истинные ответы лежат глубже привычных умопостроений, круговерти привычных мыслей и выборов.

И только смелость практиковать коучинг, углублять коуч-позицию, держать «объем» выводит на следующий уровень. А там – удивительный подарок: понимание, что вместо типовых ответов весь мир с его безграничными возможностями и удивительными решениями. Причем и возможности, и решения - те самые, которые нужны именно данному конкретному чемпиону.

И вот мы снова приходим к тому, что сам коуч, качество его внимания, «глобальность» его уха, зрелость его личности, его целостность и приверженность тому, что он делает – и есть основной инструмент. Вот и получается, что основа коучинга, равно как и любой духовной практики, находится не в словах, а во внутреннем состоянии самого специалиста. В его внимании к чемпиону, в его умении создавать и поддерживать то состояние, которое помогает другому достигать соединенности с собой, лучшего понимания себя и большей гармоничности.

И есть еще один подарок, но уже для практикующего. То есть для самого коуча. Удивительная сила практик заключается в том результате, который получает человек практикующий. В том счастье, который он обретает. В той силе духа, которая по-настоящему становится его. И это то, что невозможно заучить, вызубрить и повторять. Это то, что можно только прожить. Для тех, кто практикует коучинг и делает это с любовью, знает, что в этой профессии нет профессионального выгорания. А есть профессиональное и личное наполнение. Потому что пройдя за собственные страхи и ограничивающие убеждениями, тебя встречает истинная, она же внутренняя, свобода. И с ней множество самых поразительных подарков от жизни. Подобранных лично для Вас, дорогой коллега.

[1] Три уровня слушания описаны по материалам МЭУК (Международный эриксоновский университет коучинга).

Источник >>