Треугольник Карпмана

Как выйти из треугольника Карпмана?

Треугольник Карпмана это широко распространенная, но нездоровая модель взаимоотношений. Она была описана Стивеном Карпманом, одним из классиков трансактного анализа. Участвовать в треугольнике могут и двое, и трое, и пятеро, но вот ролей ровно три. Безжалостный Преследователь терроризирует несчастную Жертву, а Спасатель ее же спасает. Длится эта драма годами и даже десятилетиями, а все потому, что текущая ситуация в каком-то смысле устраивает всех участников. Преследователь с удовольствием срывает злость на других людях, Спасатель наслаждается своей ролью Бэтмена и Супермена в одном флаконе, а Жертва получает возможность перекладывать ответственность за свою жизнь на чужие плечи и пользоваться жалостью и сочувствием окружающих.

Если все довольны, то спрашивается, зачем, вообще, выходить из треугольника Карпмана? Во-первых, затем, что диалог в таком треугольнике невозможен, и объективные проблемы просто не решаются. Во-вторых, эта игра удовлетворяет только сиюминутные потребности участников, в конечном же счете все остаются в проигрыше. Рассмотрим это на примере:

Свекровь изводит невестку мелкими придирками, на что последняя жалуется мужу. Муж принимается выяснять отношения с матерью, и вот уже она сама рыдает на кухне. Жена неожиданно встает на сторону свекрови и обвиняет мужа в неблагодарности и неуважительном отношении к матери. Уязвленный в лучших чувствах муж оскорбляется и переходит в контратаку. Страсти накаляются, жизнь бьет ключом, и потушить лавину взаимных оскорблений уже оказывается невозможно...

У каждого участника есть своя любимая роль, в которой он находится большую часть времени. Но позиции в треугольнике Карпмана динамичны. Никак иначе и быть не может, ведь роль Жертвы сама по себе довольно невыгодна. Одна из причин, по которой Жертва соглашается быть Жертвой – это возможность время от времени становится Преследователем. А значит другие «актеры» тоже проходят все три фазы цикла.

Как с этим бороться

Все мы иногда оказываемся вовлечены в чужие треугольники. Это неприятно, но не опасно. Человек, не склонный играть назначенную ему роль, не застрянет в ней надолго. Но некоторые семьи или рабочие коллективы вообще никогда не выходит за рамки треугольника. Участники прочно увязают во взаимных манипуляциях, не замечая, как разрушают собственную жизнь. И это по-настоящему трагично.

Для того чтобы выйти из треугольника Карпмана, надо прежде всего осознать факт его существования и свою роль в нем. Это не просто. Преследователь часто даже не знает, что он Преследователь (иначе не был бы им). Другие участники способны понять свою роль, но свято уверены в том, что это не они водят треугольник, их просто втянули в свою игру другие люди. Но так или иначе, если вы долгое время находитесь в треугольнике судьбы, значит заинтересованы в нем, и вы время от времени исполняете все три роли, а потому, может быть, перечисленные ниже рекомендации окажутся вам полезны.

Преследователь

1)     Прежде чем предъявлять претензии, что-то требовать, критиковать, винить и стыдить других людей, хорошо подумайте, действительно ли вам нужен результат, или вы просто хотите сорвать злость.

2)      Примите идею того, что вы несовершенны и можете ошибаться.

3)      Прекратите обвинять в своих проблемах других людей.

4)      Прекратите считать, что другие обязаны соответствовать вашим представлениям о том, что правильно.

5)      Найдите альтернативные способы самоутверждения.

6)      Если хотите чего-то добиться от другого человека, попытайтесь подтолкнуть его в нужном направлении без физического и эмоционального насилия.

Спасатель

1)      Не навязывайте услуги и не давайте советы, о которых вас не просят.

2)      Прекратите считать, что лучше знаете, как другим жить.

3)      Не обещайте то, чего не можете выполнить.

4)      Не рассчитывайте на благодарность – все, что вы делаете, вы делаете, потому что сами этого хотите.

5)      Если все же рассчитываете на ответные услуги, оговаривайте свои условия заранее.

6)      Найдите альтернативные способы самоутверждения.

7)      Если испытываете острое желание кого-то спасать, делайте это, но будьте честны перед собой – действительно ли ваша помощь необходима и эффективна?

Жертва

1)      Вместо того, чтобы жаловаться на людей, испортивших вам жизнь, попытайтесь найти способ свою жизнь улучшить.

2)      Прекратите считать, что другие люди обязаны решать ваши проблемы.

3)      Не перекладывайте на других ответственность за свои действия. Всё, что вы делаете, это ваш собственный выбор, если, конечно, на вас не направлено дуло пистолета.

4)      Не рассчитывайте на безвозмездные услуги. Если вам предлагают помощь, заранее выясните, чего от вас ожидают взамен.

5)      Не оправдывайтесь, просто делайте так, как считаете нужным.

6)      Если вам сочувствуют, соглашаются помогать и обсуждать с вами ваши проблемы, постарайтесь извлечь из этого что-то действительно полезное для себя, вместо того чтобы просто натравливать вашего Спасателя на Преследователя.

Выход из треугольника судьбы сложен и долог. На пути того, кто идет по пути развития, и собственные привычки, и устоявшиеся модели поведения окружающих, которые стремятся сохранить статус-кво. Иногда даже бывает проще совсем разорвать деструктивные отношения – если это возможно. Главное, не повторить прежний сценарий на новом месте и с новыми участниками.

Источник http://sam-sebe-psycholog.ru/articles/kak-vyyti-iz-treugolnika-karpmana

 Иллюстрации к треугольнику.

 Из биографии Стивена Карпмана

Стивен Карпман родился в Вашингтоне, штат Колумбия, в семье Бенджамина Карпмана, психоаналитика, и Мануелы, психиатрического социального работника. 
Отношения в семье, где у Стивена Карпмана были еще две старшие сестры Кей и Бетти были очень близкими. Девизом в семье было послание: «Занимайся собственным делом». 
Стив обучался в Дюкском университете, который находится на юго-востоке США, в живописном штате Северная Каролина и в медицинской школе. 
После переезда в Калифорнию в середине 60-х он стал посещать Калифорнийские семинары Эрика Берна по вторникам. Его первые идеи в транзактном анализе были об эпитафии у надгробной плиты и алтаре. Прежде чем описать свою концепцию драматического треугольника, Карпман использовал ее в течение двух лет со своими клиентами. 
Концепцию «Варианты выбора» впервые он представил на встрече психотерапевтов ассоциации Golden Gate Group в июне 1967. Важно отметить что эта концепция была первым практическим инструментом в транзактном анализе на фоне аналитических открытий Эрика Берна. 
Стивен Карпман дважды получал премию Эрика Берна: в 1972 за концепцию Драматического треугольника и Варианты выбора в 1979. Также он был первым Главным редактором журнала TA TAJ в 1974-75. 
С конца 60-х годов Карпман работает в Центре по специальным проблемам (зависимостям) и ведет свою частную практику. 
Отец Карпмана, русский эмигрант Бенджамин Карпман, был пионером в криминальном психоанализе в Вашингтонском институте психоанализа, штат Колумбия и написал в этом направлении 10 книг, две из которых, «Сексуальный преступник и его преступления» и «Женщина-алкоголик», даже были запрещены в Бостоне. 
Отец Стивена Карпмана путешествовал по всему миру, обучаясь новым теориям и был учеником самого Зигмунда Фрейда. 
Стивен Карпман последовал по стопам своего отца. Он, так же как и отец, изобрел новую теорию и путешествует по всему миру, обучая этой теории других людей. От отца, увлеченного своей работой, Стивен Карпман взял основные послания и следует им по жизни: «Работа принесет доход, если делать ее правильно» и «С трудностями мы справляемся мгновенно, невозможное занимает немного больше времени» . 
Культуральное послание, которому следует Стивен Карпман было: «Работай головой, а не руками». 
В своей статье «Сценарий терапевта» Стивен Карпман пишет: «Моя мать Мануела, испанка по происхождению, говорила мне: «Не торопись вырастать», я последовал этому посланию, так и не вырос, поэтому 20 книг и 200 статей были написаны моим отцом». В дополнение ее другое послание было «Не оставайся без хобби как твой отец». 
И следуя этому посланию, Стивен Карпман имеет много других увлечений, помимо психотерапии: живопись, магия, актерское мастерство, спорт. 
Он обладатель 12-ти наград в шести видах спорта, хотя предпочтение в спорте он отдает баскетболу. Концепция «Драматического треугольника» является результатом его футбольной стратегии, описанной на 30 страницах. 
Следующее его увлечение — это живопись. С 4-го класса он пишет маслом, в старшей школе четыре годя подряд становился победителем на конкурсе живописи, организованном Washington Star. Его работы принимали участие в выставках шести музеев от Вашингтона и Роли, столицы штата Северной Каролины, до Сан-Франциско. В Вашингтоне в 60-е он входил в группу художников «Washington Color School» и выставлял свои работы на выставках в Вашингтонской галерее современного искусства, организованных Washington Color Painter’s School. В настоящее время Стивен Карпман читает лекции по современному искусству в Сан-Францисском Государственном Университете. 
Следующее его хобби — это съемки в кино. Стивен Карпман с 1970 года состоит в организации Screen Extra’s Guild (SAG). Для съемки в первом фильме под названием THX1138 снятого Джорджем Лукасом (реж. Фильма «Звездные войны»), Стивен Карпман обрил голову и бороду, чем шокировал своих пациентов и друзей.

Источник http://vk.com/topic-20978401_30024474

Эмоциональный интеллект – важное качество лидера

Автор: Юлия Юткина
Источник: Личные деньги
Дата публикации в источнике: 01.08.2005

Мы уже писали о том, что высокий уровень интеллекта, измеряемого с помощью показателя IQ, вовсе не гарантирует успех в бизнесе и карьере. А эффективность деятельности руководителей вообще на 80% зависит от наличия у них так называемого эмоционального интеллекта (EQ), о котором мы уже рассказывали достаточно подробно. С чем же это связано? Почему и как уровень эмоционального интеллекта лидера влияет на результаты его деятельности?

Этими вопросами в настоящее время занимается психолог Дениэл Гоулмен, о котором мы писали в нашей предыдущей статье. По его мнению, "самые эффективные лидеры все схожи в одном важно аспекте: они все в высокой степени обладают тем, что называется эмоциональным интеллектом. Не следует считать, что IQ и технические навыки несущественны. Они важны, но главным образом как "необходимые условия", то есть предварительные требования для менеджериальных должностей". Исследования ученого показывают, что "эмоциональный интеллект - это sine qua non лидерства. Без него человек может иметь лучшее образование в мире, проницательный, аналитический ум и бесчисленное множество потрясающих идей, но все равно не состояться как хороший лидер". 

Влияние эмоционального интеллекта лидера на результаты его деятельности, по мнению Гоулмена, осуществляется следующим образом. Каждый руководитель создает вокруг себя определенную атмосферу, или климат. Под климатом понимается сочетание шести основных факторов, формирующих среду в любой организации: 

• гибкость, которая определяет, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, проявляя инициативу и внедряя инновации; 
• ответственность людей по отношению к организации; 
• ощущение каждого сотрудника, что его работа справедливо оценивается и вознаграждается; 
• ясность понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей, 
• преданности общей цели организации; 
• уровень устанавливаемых в компании стандартов.

Исследования показывают, что созданный лидером климат влияет на финансовые показатели деятельности предприятия - норму прибыли, рост доходов, рентабельность. Конечно, эффективность деятельности компании во многом определяется экономическими условиями и конкурентной ситуацией, но на одну треть она зависит от климата в самой организации. И, по мнению Гоулмена, "это слишком большая величина, чтобы ее игнорировать!"

Климат же, создаваемый лидером, зависит в первую очередь от стиля его руководства. Таких стилей ученый выделяет шесть: диктаторский, авторитетный, партнерский, демократический, образцовый и наставнический. Владение каждым из этих стилей зависит от особенностей эмоционального интеллекта конкретного руководителя. Рассмотрим кратко все вышеперечисленные стили.

Лидеры-"диктаторы" требуют немедленного исполнения всех своих указаний. Их девизом является фраза: "Делай, как я сказал!" Эмоциональный интеллект таких руководителей характеризуется стремлением к достижению результатов, инициативностью, самоконтролем. Данный стиль эффективен, если организация находится в состоянии кризиса, необходимы крутые перемены, требуется взаимодействие с "трудными" подчиненными.

"Авторитетные" лидеры мобилизуют массы на осуществление своих идей. Они умеют вдохновить подчиненных, излагая им свои идеи, их девиз: "Все за мной!" Особенности их эмоционального интеллекта: самоуверенность, эмпатия, стремление к переменам. Данный стиль востребован, когда требуется изменить общий курс и для этого необходимы новые идеи. 

Лидеры-"партнеры" создают вокруг себя атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. Его девиз: "Самое главное - люди!", а эмоциональный интеллект такого человека характеризуется эмпатией, умением наладить отношения, широким общением. Этот стиль особенно эффективен, когда в коллективе существуют проблемы и конфликты или необходимо найти новую мотивацию для сотрудников.

"Демократичные" руководители умеют вовлечь всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Их девизом может быть фраза: "А Вы что скажете?". Для них характерно сотрудничество, коллективное руководство, общение. Такой стиль необходим, когда нужно достичь согласия во взглядах, вызвать чувство сопричастности или получить важную информацию от ценных сотрудников.

Лидеры "образцового" стиля, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. Они задают высокие стандарты, провозглашая лозунг: "Делай как я! Сейчас!" Их интеллект характеризуется сознательностью, стремлением получить результат, инициативностью. Этот стиль хорошо подходит, когда нужно быстро добиться результатов от мотивированной и компетентной команды.

Лидеры-"наставники" - это руководители, которые готовят сотрудников к успехам в ближайшем будущем. Они развивают подчиненных, предлагая: "Попробуйте это". Их эмоциональный интеллект характеризуется следующими чертами: поощрение развития других, эмпатия, самоанализ. Такой стиль необходим для того, чтобы помочь работникам поднять производительность и развить свои индивидуальные достоинства.

Как мы видим из данного описания, каждый стиль руководства необходим в определенной ситуации. И только в ней он окажет благотворное влияние на климат компании! Поэтому хороший лидер должен уметь применять все шесть стилей, выбирая оптимальный для данного момента. А для этого необходимо обладать развитым эмоциональным интеллектом. Ведь если данный интеллект развит слабо или однобоко, руководитель будет склоняться к одному-двум стилям. А этого явно недостаточно! 

Самый важный результат исследований Дениэла Гоулмена таков: "лидеры, добивающиеся лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления. Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации".

А в заключение хочется сказать, что в реальности мало кто из лидеров умеет пользоваться всеми шестью стилями управления. Но стремиться к этому все же стоит. В принципе, любой руководитель, в зависимости от структуры своего эмоционального интеллекта, может пойти двумя путями. Первый путь - все же освоить как можно больше стилей. Для начала нужно изучить себя и понять, на каких особенностях эмоционального интеллекта основаны те стили управления, которыми вы не владеете. Затем следует начать развивать недостающие качества. Например, лидер-"диктатор", который хочет освоить демократичный стиль, должен выработать в себе способность к сотрудничеству и общению. Второй путь - взять в свою команду людей, которые сильны там, где слабы вы. Например, если вы предпочитаете партнерский стиль руководства, то ответственность за соблюдение стандартов можно возложить на заместителя, хорошо владеющего авторитетным стилем управления. 

Пробуйте, экспериментируйте, совершенствуйте свой эмоциональный интеллект - и успехи на руководящем посту вам обеспечены!

Источник >> Дата публикации на сайте: 15.08.2005

Японская система 5S

Говоря о понятии современного тайм-менеджмента, люди чаще всего имеют в виду систему и методики личностно-деловой организации, пришедшие к нам с Запада. И это вполне понятно, поскольку именно там зародилась вся теоретическая и практическая база знаний, позволяющая эффективно управлять своим личным временем.

И только лишь небольшая часть специалистов знает о том, что и на Востоке есть свои, не менее успешные (а в некоторых смыслах и превосходящие западные) техники тайм-менеджмента. Под Востоком подразумевается, конечно же, Япония, славящаяся уникальностью своих бизнес-технологий.

Именно благодаря японцам мы и знаем о системе 5S.

Что такое система 5S

Японская система 5S представляет собой чётко структурированную систему, которая позволяет создать оптимальные условия работы на производстве или в офисе. Путь к достижению идеальных условий лежит через создание на рабочем месте порядка, соблюдении чистоты и аккуратности, выработке мер, позволяющих экономить время и энергию.

Иными словами, система 5S направлена на упорядочивание того хаоса, который творится порой на производстве, в фирме или любой другой отрасли, представляющей собой коллективный рабочий процесс множества людей.

Составляющие методики системы 5S

Методика 5S основана на пяти базовых принципах построения работы, или, как их называют сами японцы, 5 шагах. Рассмотрим их вкратце.

1-й шаг – «Сэири», в переводе с японского означает сортировку, удаление всего ненужного.

В практическом плане этот пункт системы 5S подразумевает разделение всех окружающих на работе вещей по двум группам: нужные и ненужные. Люди рассортировывают предметы по трём номинальным категориям:

Ненужные вещи, то есть такие, которые подлежат утилизации;

Потенциально нужные – такие, которые могут использоваться время от времени, – их переносят в отдельное место хранения;

Нужные вещи – предметы, необходимые в работе ежедневно, те, без которых в производстве не обойтись.

Считается, что этот шаг повышает уровень культуры и безопасности труда.

2-й шаг – «Сэйтон», который можно перевести как «аккуратность, соблюдение должного порядка».

Этот шаг направлен на упорядочивание тех предметов, которые необходимы в ежедневной работе. Вещи расставляют по таким местам, откуда можно было бы с лёгкостью достать их в нужный момент. Для быстрого поиска все предметы рекомендуется промаркировать.

3-й шаг – «Сэисо» – переводится как «упорядочивание, содержание в чистоте».

Этот шаг направлен на внедрение в производстве чистоты. Рабочее место необходимо визуально разделить на несколько функциональных зон, в пределах которых будут находиться соответствующие вещи. Содержание всех приборов в чистоте, их периодическая проверка позволит избежать поломок и недееспособности, которые могут помешать эффективной работе.

4-й шаг – «Сэикэцу» – слово, которое буквально переводится как «стандартиризация».

На данном этапе анализируются первые итоги внедрения в жизнь первых трёх шагов, результаты записываются в специальный блокнот (или фиксируются в электронном виде). Наиболее эффективные решения закрепляются в стандартиризации и автоматизации рабочего процесса.

5-й шаг – «Сицуке» – это понятие в переводе означает «совершенствования, формирование дисциплины».

Заключительный шаг, направленный на осознание 5S как философии. Система бережливого производства, созданная в ходе реализации предыдущих шагов, позволяет существенным образом улучшить эффективность всей работы в целом, что, в конечном счёте, и является главной целью тайм-менеджмента.

Источник >>

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго

Для объяснения ситуационного лидерства сегодня имеется немало моделей. Но, как известно, времена меняются, и чтобы идти в ногу со временем необходимо разрабатывать соответствующие этому времени идеи и модели. И к числу наиболее современных моделей ситуационного лидерства является модель, которую разработали два учёных: Виктор Врум и Филипп Йеттон, а затем доработал третий исследователь Артур Яго. И прежде чем мы приступим непосредственно к описанию модели, следует сказать несколько слов об этих людях.

Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».

Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.

Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.

Теперь же можно перейти к рассмотрению модели принятия решений.

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго предполагает определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может использовать несколько разных стилей управления.

Главное отличие представленной модели заключается в том, что она ориентирована, главным образом, лишь на один аспект поведения лидера, которым является привлечение сотрудников к участию в процессе принятия решений. Исходя из этого, лидер должен акцентировать своё внимание на подлежащей решению проблеме и на ситуации, способствовавшей возникновению этой проблемы. Предполагается также, что некоторые социальные процессы могут оказывать воздействие на степень участия сотрудников в решении проблем.

Главная же идея модели выражается в том, что эффективность мер по привлечению сотрудников к участию в принятии решений будет зависеть от особенностей ситуации. Исходя из базовой предпосылки модели, какого-то одного универсального и применимого ко всем ситуациям способа принятия решений существовать не может. Только после анализа и оценки всех аспектов проблемы в отдельности руководитель может определить, к какому стилю, согласно точке зрения участия в принятии решения сотрудников, необходимо прибегнуть.

В модели Врума, Йеттона и Яго показатель эффективности решения (Рэфф) должен определяться на основе особого уравнения, которое показывает, что показатель Рэфф зависит от показателя качества решения (Ркач) и объёма обязательств по выполнению решения (Робяз), принимаемому подчинёнными, а также от уровня срочности решения (Рвремя).

Модель основывается на представлении о том, что время, которое отводит сама ситуация для решения проблемы, вместе с двумя оставшимися показателями представляет собой критический фактор. В той же ситуации, где временное ограничение не имеет никакого значения, этот показатель будет равен нулю.

Формула такова:

Рэфф = Ркач + Робяз – Рвремя

Общая эффективность решения (Оэфф) учитывает ещё и такие факторы как «Стоимость» и «Развитие».

И здесь будет следующая формула:

Оэфф = Рэфф – Стоимость + Развитие

В данной формуле под значением «Стоимость» имеется в виду время, которое потрачено на решение, но в иной ситуации способное быть полезнее. А под значением «Развитие» понимается выигрыш, полученный за границами решения, принятого в одиночку.

Последний вариант модели Врума, Йеттона и Яго предлагает использовать для определения стиля лидерства, который соответствует особенностям конкретной сложившейся ситуации, дерево решений. Используя модель, руководитель должен «переходить» по ветвям данного дерева, направляясь из левой стороны в правую. Во время этого движения он будет сталкиваться с десятком различных проблемных ситуаций.

Оценивать же эти ситуации руководитель должен по восьми аспектам проблемы (об этом будет сказано ниже), осуществляя по каждому из аспектов выбор ответа: высокий уровень/высокая степень или низкий уровень/низкая степень. Именно эти ответы позволяют руководителю выйти к конкретной проблемной ситуации и определить стиль принятия решения, подходящий ей в наибольшей степени.

Дерево принятия решений выглядит следующим образом:

Что же касается аспектов проблемы, то характеризуются они так:

Чтобы решения в модели принимались исходя из особенностей ситуации и уровня привлечения сотрудников, необходимо прибегать к использованию пяти стилей лидерства:

◦   AI – автократический I

◦   AII – автократический II

◦   KI – консультативный I

◦   KII – консультативный II

◦   ГП – совместный (групповой)

Каждый из стилей имеет свои конкретные особенности. Применительно к руководству над коллективом, эти стили будут означать следующее:

AI – в соответствии с данным стилем, решение принимается руководителем самостоятельно. Для этого он должен использовать ту информацию, которая имеется у него в распоряжении на настоящий момент.

AII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель получает от своих подчинённых всю необходимую информацию, и только потом самостоятельно принимает решение. Причём, каждый из сотрудников должен быть привлечён лишь на стадии сбора информации. Принятие решения, как и его выработка, осуществляется самим руководителем.

KI – в соответствии с данным стилем, руководитель по личным соображениям делится своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы с сотрудниками, которые каким-либо образом причастны к ней. Это делается для того, чтобы получить от сотрудников идеи и предложения, не прибегая при этом к созданию группы. И на заключительном этапе руководитель принимает решение. Причём, решение может быть как основано на вкладе привлечённых сотрудников, так и не основано на нём.

KII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель собирает группу из своих подчинённых, а затем делится с ними своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы. В ходе общего обсуждения руководитель производит сбор поступающих идей и предложений. И уже после этого принимается решение, либо отражающее общий вклад в него сотрудников, либо не отражающее его.

ГП – в соответствии с данным этапом, руководитель сначала собирает своих подчинённых в группу. На следующем этапе сообща разрабатываются и оцениваются любые возможные альтернативы и предпринимаются попытки по достижению консенсуса, касающегося актуального решения. Интересно то, что функция, которую выполняет здесь руководитель, подобна функции, выполняемой председателем собрания, который координирует обсуждение, сосредотачивает внимание на поставленной задаче и делает всё от него зависящее, чтобы были рассмотрены самые важные её нюансы. Здесь руководитель не стремится к оказанию на группу влияния, склоняя к тому, чтобы принять решение, устраивающее его, а, наоборот, выражает готовность к тому, чтобы принять и реализовать решение, поддерживаемое всеми членами коллектива.

Авторы модели, описывая представленные стили принятия решений, выделяют, что должностные полномочия всегда остаются за руководителем, как и ответственность, которую он несёт за принятые решения.

Заключение

Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.

Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов.

Во-первых, большинство исследований, направленных на проверку модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки могли быть необъективными.

Во-вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению. Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях.

В-третьих, модель предлагается к использованию по большей части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.

Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства.

Источник >> 

Убирайте препятствия на вашем пути

Давным-давно в одной далекой стране ее король приказал положить посреди оживленной дороги огромный булыжник. После он спрятался на обочине, чтобы посмотреть, сможет ли кто-нибудь убрать его с дороги. Сперва по дороге проехало несколько придворных и богатых купцов в каретах – все они просто объехали камень, многие еще и громко осуждали короля за то, что на дорогах возле столицы творится подобное непотребство, но никто не сделал ничего, чтобы убрать камень с дороги. После всех них на дороге появился крестьянин, несущих за спиною мешок с овощами. Подойдя к булыжнику, он положил мешок на землю, и попытался столкнуть камень на обочину. Ему пришлось для этого попотеть, но все-таки в итоге ему это удалось. И после того, как он вновь взвалил мешок на плечи, он увидел, что под убранным булыжником лежит кошелек, полный золотых монет, и письмо от короля, в котором он дарил кошелек вместе с его содержимым тому, кто уберет камень с дороги. Крестьянин понял то, что многим из нас не удается понять никогда – «Каждое препятствие – возможность улучшить наше положение».

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Теорию жизненного цикла впервые предложили Пол Херси и Кен Бланшар. Согласно их мнению, самые эффективные и результативные стили лидерства зависят от того, насколько «зрелыми» являются сами лидеры. Под термином «зрелость» здесь следует понимать не возраст человека, а уровень его образования, опыт в решении конкретных задач, которые необходимо выполнить, способность к тому, чтобы быть ответственным за своё поведение, желание достигать поставленных целей. Причём, термин «зрелость», в отношении отдельного лица или группы людей, должен рассматриваться вместе с характеристиками каждой конкретной ситуации, и не может быть рассмотрен, применительно лишь к человеку.

Исходя из этого, руководитель имеет возможность изменять и свою собственную стратегию поведения, что будет зависеть от показателя зрелости отдельного человека или группы людей. Руководитель должен определять показатель этой зрелости, проводя оценку уровня ответственности, стремления к достижению поставленной цели, уровня образования и уже имеющегося опыта по выполнению полученных заданий.

По теории жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара, всего выделяется четыре типа лидерства, которые соответствуют рассмотренному нами выше уровню зрелости исполнителей. Этими стилями являются:

◦   Стиль «Давать указания»

◦   Стиль «Продавать»

◦   Стиль «Участвовать»

◦   Стиль «Делегировать»

Поговорим о каждом из стилей более подробно.

Стиль «Давать указания»

Стиль «Давать указания» подразумевает, что руководитель должен основывать свою деятельность, главным образом, ориентируясь на задачу, а выстраивание человеческих взаимоотношений должен отбрасывать на второй план. Конечно же, это касается тех подчинённых, которые отличаются низким показателем уровня зрелости.

Представленная стратегия поведения руководителя оправдана тем, что исполнители могут либо не хотеть нести ответственность за выполнение конкретной поставленной задачи, либо могут быть просто не способны к выполнению предъявляемых к ним требований. Именно по этой причине руководитель должен разрабатывать и предоставлять соответствующие инструкции, а также руководить процессом выполнения заданий и держать его под строгим контролем.

Стиль «Продавать»

Стиль «Продавать» адаптирован преимущественно для исполнителей со средним показателем уровня зрелости. Он выражается в том, что стратегия действий руководителя должна быть в равной степени ориентирована и на решение поставленных задач и на выстраивание гармоничных взаимоотношений с сотрудниками.

В этой ситуации средний показатель уровня зрелости исполнителей говорит о том, что они испытывают желание к принятию на себя ответственности за реализацию решения по выполнению конкретной поставленной задачи, однако сделать этого не могут по причине того, что они недостаточно компетентны в этом вопросе и не имеют должного опыта.

Отсюда и получается, что руководитель должен выбирать такое поведение, которое будет ориентировано на выполнение задачи, т.е. на предоставление ясных и чётких инструкций по поводу того, что должны делать сотрудники. И одновременно с этим, он должен поддерживать энтузиазм своих подчинённых и их желание решать поставленные задачи, неся за это полную ответственность.

Стиль «Участвовать»

Стиль «Участвовать» рассчитан на тех исполнителей, показатель уровня зрелости которых достигает умеренно высокой отметки. Т.е. здесь подчинённые уже имеют всё необходимое для того, чтобы надлежащим образом выполнять задания, однако делать этого они не хотят. Особенность заключается ещё и в том, что исполнителям не требуется давать какие-либо конкретные указания и инструкции, т.к. они сами прекрасно знают, что им нужно делать.

Руководителю же в данной ситуации необходимо ориентироваться в своей деятельности, главным образом, на выстраивание гармоничных человеческих взаимоотношений, а выполнению заданий должно уделяться на порядок меньше внимания. Самой подходящей стратегией здесь будет мотивация сотрудников к участию в принятии решений.

Но важно понимать, что подчинённые, помимо всего прочего, должны желать быть причастными к выполнению выдвигаемых руководством задач, а также осознавать эту причастность. Мотивация и причастность подчинённых могут быть существенно усилены руководителем, если им будет предоставлена не просто возможность принимать участие в ответственном процессе, но и будет оказана существенная поддержка в работе, которая, в свою очередь, должна исключать любое навязывание указаний и инструкций.

Стиль «Делегировать»

Стиль «Делегировать» применяется уже на качественно ином уровне, т.е. подходит для исполнителей, чей показатель степени зрелости соответствует самой высокой отметке. Это означает, что исполнители, во-первых, в должной мере компетентны для выполнения возлагаемых на них функций, во-вторых, полностью осознают свою причастность к выполняемой работе, и, в-третьих, готовы и хотят брать на себя ответственность за получение требуемого результата.

Это и обуславливает то, что руководитель может применять такую стратегию управления, в которой и решению задач, и выстраиванию гармоничных взаимоотношений уделяется в равной степени меньше внимания, чем в иных ситуациях, т.к. он может спокойно делегировать ответственность – позволить своим сотрудникам принимать решения и реализовывать их самостоятельно.

Модель жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара – это ситуационная модель, предполагающая именно адаптивный стиль лидерства, в котором руководитель действует, исходя из особенностей зрелости своих подчинённых.