КАК ВЫБРАТЬ СЕБЕ ХОРОШУЮ ЖЕНУ: МАТЕМАТИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Бедный Иоганн Кеплер. В 1611 году одному из величайших астрономов в истории, человеку, который открыл законы движения планет, гению, ученому и математику срочно понадобилось найти себе новую супругу. Предыдущая жена Кеплера, Барбара, умерла от сыпного тифа, оставив на его попечении двоих детей и домашнее хозяйство. Он решил подобрать несколько кандидаток и выбрать среди них достойную партию, но все оказалось не так просто. 
Будучи человеком правильным и прагматичным, Иоганн Кеплер провел встречи с каждой из одиннадцати потенциальных невест. Как пишет Алекс Беллос в своей новой книге «Виноградины математики», впечатлениями о свиданиях великий астроном делился со своим личным дневником. Вот перечень его мелких разочарований. 
Как пишет сам Иоганн Кеплер, у первой претендентки на его сердце «весьма дурно пахло изо рта». 
Вторая «была воспитана в роскоши, которая не соответствовала ее социальному статусу» – она обладала болезненной страстью к дорогим вещам, что не сулило ничего хорошего.
Третья дама была обручена с другим мужчиной, у которого, помимо всего прочего, родился ребенок от проститутки – определенно проблема. Все так… сложно. 
На четвертую претендентку было любо-дорого смотреть – «высокая, с атлетическим телосложением»…
…но Кеплеру не терпелось увидеться с пятой особой, которая, как поговаривали люди, «была скромной, бережливой, трудолюбивой, старательной женщиной и любящей мачехой»; он сомневался. Да так долго, что претендентки под №4 и №5 утратили всякое терпение и выбыли из «состязания» за сердце великого астронома. Дама под номером 6 очень сильно его напугала. Она была знатной леди, и Кеплер «побоялся, что расходы на пышную свадьбу будут немыслимыми…». 
Седьмая женщина была очень привлекательной. Иоганну она приглянулась. Но поскольку Кеплер познакомился не со всеми дамами из своего списка, он попросил «номер 7» дать ему немного времени. Она была не из тех женщин, что готовы безропотно ждать, поэтому быстренько отвергла астронома. 
Восьмая Кеплеру не понравилась вообще, ее мать «и то была лучше…». 
Девятая имела болезненный вид, десятая не подошла бы «даже нетребовательному мужчине», а последняя претендентка, под номером 11, была уж слишком молода. Когда список подошел к концу, Кеплер пришел к выводу, что, похоже, все, что он делал, было напрасно и в корне неверно. 
Игра продолжается 
По словам Алекса Беллоса, все, что было нужно Иоганну Кеплеру – это оптимальная стратегия, направленная на максимизацию вероятности удовлетворения, а не на достижение успеха. Придумывать ее не нужно, поскольку, как утверждают математики, она уже давно существует. 
Эта стратегия работает тогда, когда вам нужно выбирать что-либо или кого-либо из имеющегося списка: потенциальных жен, мужей, даты проведения важных событий и мероприятий, претендентов на рабочее место, автомехаников и пр. Правила просты: предположим, что вы оказались перед непростым выбором (например, вы живете в небольшом городке, где не так уж и много свободных мужчин, хороших автомастерских и т.д.). В первую очередь, продумайте точный и окончательный перечень возможных претендентов, после чего лично встретьтесь с каждым из них. Опять же, то, что будет подробно расписано ниже, не всегда дает хороший результат, однако плохие концовки бывают реже. Для математиков этого достаточно. 
Кстати, в 1960-х годах метод, придуманный ими, назывался (а-ля Кеплер) «Брачной проблемой». Позднее его переименовали в «Проблему секретаря». 
В чем заключается суть метода 
Алекс Беллос пишет: «Представьте себе, что вы проводите собеседование с 20 претендентами на должность секретаря [или на роль вашей второй половинки]. Перед вами стоит задача – по окончанию каждого собеседования определиться, достоин кандидат предлагаемой вакансии или нет. Если вы предложили кому-либо работу, значит, игра окончена. Вы больше не можете продолжать встречаться с другими претендентами. Если вы никого не выбрали к тому времени, когда подошла очередь последнего кандидата, то должны предложить работу ему». 
Итак, помните: в конце каждого собеседования вы либо предоставляете вакантную должность определенному претенденту, и игра прекращается, либо двигаетесь дальше. Назад дороги нет. 
По словам Мартина Гарднера, человека, который в 1960 году описал данную формулу (частично разработанную ранее другими математиками), начать лучше всего стоит с проведения собеседования (или свидания) с первыми 36.8 процентами кандидатов. Не нанимайте на работу и не вступайте в брак ни с кем из них, однако как только вы встретите человека достойнее самого лучшего претендента из первой группы, не раздумывая, выбирайте его! 
Почему 36.8 процентов? Ответ связан с числом, которое математики называют «e» (≈2,718 281 828 459 045 235 360 287 471 352 662 50); в итоге расчета по формуле 1/e получается 0.368 или 36.8 процентов. Данная формула оказалась применимой ко всем видам контролируемых ситуаций. Она не гарантирует абсолютных результатов, но дает вам вероятность на успех в 36.8 процентов – довольно неплохой показатель. 
Попробуй, Иоганн… 
Как бы разворачивались события, если бы Иоганн Кеплер при поиске супруги использовал эту формулу? Для начала он провел бы встречи с группой из первых четырех претенденток из своего списка, что приблизительно и составляет 36.8 процентов от общего количества – 11 человек, но никому из них так и не предложил бы руки и сердца. В тот момент, когда Кеплер встретил ту (начиная с дамы под номером 5), которая понравилась ему больше, нежели кто-либо из предыдущих особ, он сказал бы ей, стоя на колене: «Ты выйдешь за меня замуж?». 
В реальной жизни, после недолгого периода размышлений, Иоганн Кеплер предпочел бы себе в супруги пятую женщину. 
Если бы великий астроном знал об этой формуле (которая сегодня является примером того, что математики называют оптимальной остановкой), он бы смог избежать знакомства и общения с последней группой претенденток – болезненной на вид, некрасивой и слишком молодой – и если говорить в целом, то «Кеплер мог бы спасти себя от шести неудачных свиданий». 

Автор – Роберт Крулвич - перевод и адаптация Rosemarina - Muz4in.Net 

Источник >>

Энергия менеджера

Три года назад мне попалась в рунете эта статья. Время идет, а ничего не меняется. Тема, по прежнему, актуальна, по этому публикую снова.

Что такое коэффициент жизненной энергии (VQ)
Поразительно, но многие лидеры во всем мире — как в государственном, так и частном секторе — до сих пор думают, что основа их успеха — высокий IQ. Они полагают, что успешная деятельность невозможна без умения рассуждать, анализировать, рассчитывать и размышлять. Но они глубоко заблуждаются!
Мы уверены: умный человек не обязательно хороший лидер. У персонажей с высоким IQ нередко отсутствует важная способность — способность к эмпатии, сочувствию. Они нетерпимо относятся к окружающим, склонны к общению свысока и не выносят собеседников, которые соображают не так быстро, как они. Обычно они с трудом взаимодействуют с людьми, находящимися на более низком интеллектуальном уровне.
Все мы хорошо знаем, к чему приводит подобный недостаток «эмоционального интеллекта». Сначала — отличные планы и стратегии, потом — сложности в ходе их реализации в связи с низким уровнем вовлеченности и мотивации исполнителей. Это само по себе довольно плохо, но часто лидеры упускают из виду еще один, основополагающий фактор успеха — VQ.
VQ — это коэффициент жизненной энергии, или, иными словами, способность руководителей заряжать энергией себя и окружающих. В основе лидерства лежит способность к осуществлению изменений, но при отсутствии хотя бы минимального количества энергии достичь этого невозможно. Мы твердо убеждены: VQ для успешного руководителя имеет даже большее значение, чем IQ и «эмоциональный интеллект».
В этой статье раскрываются пять основных аспектов, определяемых коэффициентом жизненной энергии (VQ) и касающихся лидерства.
Почему у лидера должен быть высокий VQ
VQ — это движущая сила, мотор, стимулятор человеческой жизни. Люди представляют собой своеобразный проект — систему жизненных функций, которая стремится как можно дольше сохранить свою работоспособность и максимально эффективно выполнить поставленные задачи. В основе этого проекта (как и любого другого) лежит намерение, цель — желание жить. Так вот VQ — это не что иное, как интенсивность желания жить. Чем выше VQ, тем сильнее мы хотим развиваться, контролировать происходящее с физической, интеллектуальной и даже эмоциональной точек зрения. Люди с высоким VQ пытаются тем или иным способом улучшить свою жизнь и поэтому могут воздействовать на окружающих.
Важно ли это качество для лидера? Безусловно. Задача лидера — способствовать переменам и преодолевать возникающее сопротивление. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что достаточно высокий уровень VQ — обязательное, хотя и не единственное, условие успешного руководства.
Кроме того, лидеры, неспособные контролировать уровень своего VQ в соответствии с обстоятельствами, не смогут достичь высоких результатов. Бывают моменты, когда руководителю приходится сдерживать свою активность и не вмешиваться в ситуацию, чтобы дать другим людям возможность проявить себя.
Вот рецепт полноценного развития сотрудников: проявление доверия и контроль над собственным VQ для обеспечения успешных действий других людей.
Откуда берется VQ?
Мы считаем, что VQ — это врожденное качество. Каждый человек с рождения обладает тем или иным уровнем жизненной силы, поэтому одни люди более энергичны, резки, торопливы, нетерпеливы, стремительны, активны и неутомимы, чем другие. По нашему мнению, уровень VQ остается более или менее одинаковым на протяжении всей жизни. В старости уровень внутренней энергии не меняется — за исключением случаев, когда человек заболевает или ослабевает физически, но даже тогда VQ может просто не проявляться активно, а «затаиться» до времени.
Однако в этой теории есть очень важный момент. Для применения данного понятия в отношении руководства необходимо рассмотреть два уровня VQ. Первый — так называемый потенциальный VQ: врожденная жизненная сила, с помощью которой мы изначально способны поддерживать свое существование. Второй уровень — реальный VQ, означает энергию, с которой мы в настоящее время выполняем те или иные жизненные задачи.
Реальный VQ всегда ниже, чем потенциальный.
Спросите почему? Потому что всегда есть что-то, что удерживает нас от достижения максимума жизненных целей, какая-то причина, не позволяющая реализовать весь свой потенциал.
Регулирование разрыва между уровнями VQ обеспечивает высокий уровень жизни и позволяет контролировать состояние сотрудников. Именно это дает человеку возможность стать хорошим лидером.
Способы увеличения энергии лидера
Каким образом можно приблизить реальный VQ к потенциальному? Или, напротив, как научиться не обращать внимания на существующий разрыв и перестать беспокоиться и нервничать? Здесь следует вспомнить слова Стива Джобса, основателя Apple, который призывал не тратить попусту время, живя чужой жизнью. Он имел в виду, что поиск и достижение собственных жизненных целей и ценностей, следование личным установкам дает человеку возможность удовлетворить глубинные потребности и жить полной жизнью. Это позволяет устранить существующий разрыв и почувствовать удовлетворение.
Если же мы тратим жизнь на общение с людьми, далекими от нас по духу, разрыв увеличивается и у нас возникает ощущение, что проект «Жизнь» просто разваливается.
Понаблюдайте за теми счастливцами, которые занимаются любимым делом, идеально соответствующим их внутренним устремлениям. А теперь обратите внимание на того, кто страдает от действий некомпетентного руководителя или просто устал от выполнения неинтересной работы. Что же необходимо сделать, чтобы устранить разрыв и начать дышать полной грудью?
Совет лидеру: прежде всего загляните в себя — разберитесь в своих устремлениях, постарайтесь подыскать занятие по душе, определите значимые для себя вещи. Забудьте о том, что вам говорили и к чему призывали, станьте самим собой. Когда вы начнете лучше понимать себя, проведите оценку своего VQ и спросите себя, соответствует ли ваша жизненная активность вашим желаниям. Если вы почувствуете, что уровень энергии не позволяет вам жить полной жизнью, проанализируйте выполняемую работу, личные занятия и увлечения, чтобы найти, в чем именно заключается несоответствие. После этого начинается самое сложное: необходимо поменять свою жизнь так, чтобы ликвидировать разрыв VQ и полностью реализовать свой потенциал.
Способы увеличения энергии подчиненных
Увеличение собственной энергии, или повышение VQ, — необходимое условие успешной и полноценной жизни. Однако лидеры также должны понимать: их обязанность в том, чтобы высвободить энергию других членов коллектива и помочь им раскрыть свой потенциал.
Не кажется ли вам, что многие сотрудники различных организаций и компаний живут не столько собственной жизнью, сколько жизнью других людей? Бывший премьер-министр Англии Бенджамин Дизраэли однажды сказал: «Жизнь слишком коротка, чтобы быть незначительной».
Поэтому задача лидера — дать коллегам шанс «выпустить на свободу» свой VQ и в полной мере проявить скрытые таланты.
Как это сделать? Главное — удовлетворение самых сокровенных желаний людей. Этот метод наиболее эффективен. Основываясь на самых незначительных сигналах, поступающих от сотрудников (включая слова, язык тела и особенно эмоции), талантливые лидеры могут определить личные предпочтения, цели людей и наиболее привлекательные способы их достижения. Получив эту информацию, лидер должен постараться дать сотрудникам задания, которые наилучшим образом отвечают их потребностям. Сделать это нелегко, ведь руководителю нужно не только определить внутренние потребности сотрудников, но и подобрать для каждого максимально подходящие обязанности.
Тем не менее без этого не удастся добиться от команды подлинной заинтересованности. Не лишним здесь будет вспомнить слова Лу Герстнера, бывшего исполнительного директора IBM: «Без сомнения, сколько людей — столько и способов мотивации. Одних стимулируют деньги, других — возможность карьерного роста или признание, для третьих самой эффективной мотивацией станет страх или злость. Для кого-то побудительным мотивом может быть шанс узнать нечто новое, расширить сферу влияния, увидеть конкретные результаты своей деятельности.
Большинство начинают действовать из страха вымирания, а вдохновить их можно, нарисовав привлекательную картину будущего».
Применение VQ на уровне организации
Показатель VQ можно с успехом применять не только в отношении отдельных людей, но и для целых групп, организаций и даже стран или культур.
При оценке коллектива можно легко определить, обладает ли он высоким VQ и активно выполняет свои функции или погряз в рутине из-за низкого VQ. Талантливый руководитель всегда следит за духом команды, играя на нем, как на музыкальном инструменте, и поддерживая оптимальный уровень энергии. При формировании группы необходимо включить в нее как минимум одного человека с высоким VQ — он будет стимулировать всех остальных. Если в коллективе присутствует несколько особо энергичных людей, необходимо удостовериться, что они не конкурируют, а скорее дополняют друг друга — только так можно избежать раскола и хаоса.
Организации также могут обладать высоким или низким VQ. Например, представим успешную, процветающую и развивающуюся компанию. Высока вероятность, что люди в ней чрезвычайно активны, стремятся к достижению новых целей, проявляют инициативу, генерируют отличные идеи и получают соответствующее вознаграждение. Чаще всего такая ситуация представляет собой результат применения решительного и творческого подхода к руководству. И наоборот: если руководитель слаб, неспособен к выполнению своих обязанностей, то уровень VQ снижается, сотрудники теряют цель, становятся пассивными и безынициативными.
Резюмируя наши наблюдения о VQ, мы хотели бы привести условия, при соблюдении которых можно диагностировать высокий уровень VQ в компании:
При формировании коллектива руководители удачно подбирают сотрудников с различным уровнем энергии. 
Исполнительный директор способен управлять своими эмоциями в соответствии с требованиями каждой конкретной ситуации. 
Сотрудники фонтанируют новыми идеями. 
Люди привыкли к открытому выражению эмоций. 
Конкуренция внутри компании носит здоровый характер, основывается на уважении и чувстве собственного достоинства. 
Руководство ценит и поощряет сотрудников, принимающих на себя риск. 
Люди не боятся бросать вызов друг другу и руководству компании. 
Успехи отдельных сотрудников искренне радуют весь коллектив. 
Порицание не практикуется, а ошибки превращаются в возможности. 
Внесение изменений представляет собой непрерывный, безостановочный процесс. 
Источник: http://www.skolkovo.ru/public/media/documents/pressroom/SKOLKOVO_-_Pierre_CASSE_-_Glavnoe_kachestvo_lidera_-_energiya,_a_ne_intellekt.pdf

HR-ам на заметку

Стратегии мышления гениев: Леонардо да Винчи: на крыльях воображения

Художник, изобретатель, анатом, музыкант, архитектор, конструктор, математик, писатель. Автор «Моны Лизы» и «Тайной вечери», который изобрел парашют, подводную лодку, танк, велосипед и увеличительное стекло, а кроме того, внес большой вклад в развитие анатомии, ботаники, архитектуры, механики, оптики, математики и других наук.

До сих пор трудно поверить, что речь идет об одном человеке. 

Прогуливаясь по улицам Флоренции, Леонардо нередко встречал торговцев, которые предлагали приобрести птиц в клетках. Да Винчи платил им требуемую цену, а затем… открывал клетку и выпускал пленников в синее небо, в те недосягаемые высоты, где уже давно парил его разум, свободный от предрассудков и давно опередивший свое время.

Неуемное любопытство и бесконечные вопросы самому себе постоянно подстегивали Леонардо идти вперед и помогали ему все глубже погружаться в тайны нашего мира.

«Я целыми днями бродил по сельским окрестностям, ища ответы на свои вопросы и пытаясь уразуметь вещи, которых я не понимал. Каким путем морские раковины оказались на вершинах гор, наряду с отпечатками кораллов и водорослей, обычно находимых в море? Почему гром продолжается дольше, чем его причина, и почему молния без промедления становится видимой глазу, тогда как грому нужно время, чтобы одолеть расстояние? Каким образом вокруг того места на воде, в которое был брошен камень, образуются водяные круги? Почему птица удерживается в воздухе? Эти вопросы, а также и другие странные явления занимают мою мысль на протяжении всей моей жизни».

Какие же подходы к мышлению помогли Леонардо добиться таких результатов? Как думал этот великий человек? Разберем некоторые приемы и методы.

Настрой на креатив

Леонардо мыслил образами. Он утверждал, что зрение является «главным средством, при помощи которого понимание человека может наиболее полно оценить бесконечную работу природы».

Для великого ученого знание возникало при наблюдении некоторого явления и при последующем ясном и полном представлении его в виде рисунка. При этом стремясь максимально достоверно перенести увиденное на бумагу, Леонардо всегда изображал предмет в трех проекциях:

«…если ты хочешь досконально, анатомически знать все части, из которых состоит человек, тебе, а вернее, твоему глазу, надобно рассмотреть эти части со всех точек зрения, поворачивая всякий член так и сяк и разглядывая его и снизу, и сверху, и со всех прочих сторон, дабы выяснить, откуда он начинается...»

Язык для Леонардо играл второстепенную роль. В его тетрадях не рисунки были иллюстрациями к его заметкам, а наоборот, слова являлись простыми комментариями к рисункам. Он считал, что язык способен описать открытия, но никак не годится для того, чтобы его сделать.

Неудивительно, что и для настройки ума на творческий процесс Леонардо использовал зрение и силу воображения:

«Я не удержусь и представлю на ваше рассмотрение новый способ, который, хотя и может показаться тривиальным и почти смехотворным, все же весьма полезен для побуждения ума к разнообразным изобретениям. Он заключается в следующем: если вы посмотрите на стены, покрытые разными пятнами или сделанные из смеси разных видов камней, и если вы захотите придумать некоторую сцену, вы сможете увидеть на этой стене сходство с разными ландшафтами, украшенными горами, реками, скалами, деревьями, равнинами, широкими долинами и группами разнообразных холмов. Вы также сможете разглядеть разные битвы и фигуры, находящиеся в быстром движении, и странное выражение лиц, и костюмы из дальних стран, и бесконечное множество вещей, которые вы затем можете свести к отдельным и хорошо различимым формам. При рассматривании таких стен и смеси разных камней происходит то же, что и при слушании колоколов: в их звоне вы можете услышать любое воображаемое имя и любое слово».

Наверняка и вы в детстве пытались увидеть волшебные замки или забавных животных в проплывающих по небу облаках. Оказывается, это упражнение полезно выполнять и во взрослом возрасте. Согласно записным книжкам да Винчи, он иногда просто бросал губку с краской в стену и затем изучал пятна.

Практикуйтесь как можно чаще, изучая облака, пятна на стенах, тени от листвы или любые формы, которые вам приглянутся. И вы почувствуете, как ваши творческие способности начнут работать в полную силу. 

Этот способ простой и вместе с тем очень действенный. Он помогает не только разогреть воображение, но и увидеть что-то общее между не связанными на первый взгляд вещами. Как заметил Леонардо, человеческий мозг устроен так, что не может думать о двух объектах и при этом не установить между ними связи, как бы далеки они друг от друга ни были. Так увиденные среди камней картины давали новый импульс идеям, над которыми в данный момент размышлял великий гений.

Множественные перспективы

Будучи очень дотошным человеком в хорошем смысле этого слова, Леонардо никогда не ограничивался одним взглядом на объект, который изучал, будь то человеческое тело или парящая в небе птица. Такой подход он использовал и при формулировании задачи. Он полагал, что первый взгляд на проблему ни капли не помогает приблизиться к ее решению, так как это обычный способ видеть вещи. Поэтому в своей обычной манере изучать предметы со всех сторон мастер всегда крутил задачу и так, и эдак, пока не начинал видеть ее суть. Такую мыслительную стратегию Леонардо называл saper vedere, то есть «знать, как смотреть».

Помните, что в формулировке проблемы заключена половина решения. Берите пример с Леонардо, не останавливайтесь на первом варианте, который пришел вам в голову. Придумывайте еще как минимум пять.

Другой вариант применения этого подхода, который также полезно использовать в работе, – оценка идеи с нескольких точек зрения. Например, при изобретении велосипеда Леонардо поочередно ставил себя на место будущего велосипедиста, инвестора и, наконец, целого города, где этот вид транспорта будет использоваться. Только объединив все эти взгляды, он смог осознать идею велосипеда более полно и законченно. 

Попробуйте представить себя на месте хотя бы трех типичных представителей ваших клиентов. Как можно лучше войдите в каждую из этих ролей. Попробуйте думать и чувствовать себя, как этот человек. Представьте, что вас волнует, о чем вы мечтаете, о чем беспокоитесь, а потом переместите фокус на ваш продукт. Увидите, у вас появится много новых интересных идей – проверено гениями! Помните, Уолт Дисней тоже представлял себя на месте персонажей своих мультиков, а когда он озвучивал Микки Мауса, то так вживался в его роль, что не мог удержаться и повторял все его действия.

Как разница точек зрения позволяет глазу воспринимать глубину, так и множественные перспективы углубляют ваше понимание.

Генерация идей. Новые вариации ключевых деталей

Как и Шерлок, Леонардо большое внимание уделял деталям: он считал, что именно с них начинается путь к пониманию вещей. Мастер видел всю проблему или объект целиком, а потом начинал переходить от одной детали к другой. Он считал, что знание возникает, когда ты сумеешь отделить части от целого и проанализировать их взаимоотношения.

Неудивительно, что одна из излюбленных мыслительных стратегий Леонардо, которую можно взять на вооружение, – сочетание ключевых элементов (деталей) для создания чего-то нового. Давайте узнаем, как он это делал и как можно использовать эту стратегию на практике.

Регулярно выделяя ключевые детали в структуре предмета, Леонардо заметил, что они повторяются у различных объектов, как, например, у каждого человека на лице есть нос, глаза, губы, а у птицы – клюв и крылья. Тогда Леонардо понял, что гораздо легче будет запомнить, как выглядит объект, если хорошо знать различные вариации этих деталей.

«Если вы хотите обрести легкость в запоминании выражения лица, сначала выучите наизусть несколько разных типов голов, глаз, носов, ртов, подбородков, горла, а также шей и плеч. Возьмите, например, носы; существует десять типов носов: прямой, картошкой, вогнутый, выступающий ниже или выше центра, орлиный, правильный, обезьяний, круглый, заостренный… Подобным образом вы обнаружите разнообразие других черт; эти особенности следует изучать в природе и фиксировать у себя в памяти».

Кроме того, различные вариации ключевых деталей объекта – это просто кладезь новых идей, если пробовать комбинировать их в случайном порядке. Вот, например, как можно создать фантастическое животное:

«Если вы хотите, чтобы какое-то из придуманных вами животных казалось реальным (предположим, что это дракон), возьмите голову мастифа или сеттера, глаза кошки, уши дикобраза, нос гончей, брови льва, виски старого петуха и шею водяной черепахи».

Что интересно, Леонардо пробовал создать такое животное в реальности. В книге «Гений Леонардо да Винчи» Андре Частел писал: «К спине очень странной ящерицы, которую нашел один винодел в Бельведере, Леонардо ртутью прикрепил крылья, сделанные из чешуи других ящериц, эти крылья трепетали при движении ящерицы. Затем он сделал глаза, рог и бороду, приручил ящерицу и держал ее в коробке, он показывал ее своим друзьям, и они разбегались в ужасе».

Гротескные головы на карикатурах Леонардо тоже созданы из различных сочетаний задан¬ного набора глаз, подбородков, носов и т. д. Существует мнение, что и знаменитая Джоконда – не что иное, как такая мозаика, слепленная из наиболее привлекательных для человеческого глаза черт лица.

Леонардо использовал такую стратегию не только для создания карикатур, но и для изобретений, собирая разные механические части и принципы для проектирования новых машин. 

Чтобы использовать стратегию Леонардо, сделайте следующее. Сформулируйте проблему несколькими способами, пока не найдете тот, который покажется вам наиболее подходящим. Выделите ключевые параметры проблемы. Если вам трудно это сделать, попробуйте воспользоваться стратегией Леонардо, который проводил аналогии между структурами разных систем, например, между человеческим телом и землей («У человека есть кости, которые поддерживают его плоть, так и у Земли есть скалы и камни, поддерживающие почву; у человека есть озеро крови, легкие наполняются и опустошаются при дыхании, так и у тела Земли есть океан, который приливает и отливает каждые шесть часов в космическом дыхании…»). Обратитесь к примерам прошлых проектов или систем, которые уже хорошо вам знакомы, выделите ключевые элементы там, а затем, по аналогии, определите их в проблеме, над которой работаете. 

После того как ключевые параметры найдены, опишите все возможные вариации каждого отдельного параметра, которые придут в голову. Удобнее делать это в таблице, где название столбца – один ключевой параметр. Затем наугад выберите по одному пункту из каждого столбика, соедините их и подумайте, какую идею подсказывает вам это сочетание. Если возникнут затруднения, попробуйте выбрать другой набор. Или воспользуйтесь приемом настройки на креатив, который мы описывали выше, а потом вернитесь к проблеме. Уверены, новые идеи не заставят себя долго ждать.
Источник >>

ФЕНОМЕН БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

— В этом и заключается феномен подкустового выползня! Они появляются на свет сразу, взрослыми, и только мужского пола!

— Простите, а откуда же они тогда появляются?
— Как вы понимаете из названия, они выползают из-под куста. А вот откуда они берутся под кустом? А вот это науке ещё не известно! 

«День Радио», Квартет И

В 2016 году на русском вышла знаменитая книга бельгийского консультанта Фредерика Лалу  Открывая организации будущего. В оригинале ее название звучит более вызывающе: Reinventing Organizations, «переизобретая» организации. Лалу классифицировал организации, присвоив каждой группе цветовой код — от красного до бирюзового (Teal). Вообще-то, в спектре есть еще синий и голубой цвета, но Фредерик оставляет человечеству шансы в будущем выйти на следующие стадии развития.

Пропуская Инфракрасные первобытные и Пурпурные родо-племенные организации людей, раньше всего из существующих сейчас появились Красные организации. Они построены на власти сильного и постоянном поддержании страха. Примеры в настоящем – банды, незаконные вооруженные формирования. Есть лидер, есть привилегированная «семья» рядом с лидером. Лидер должен постоянно демонстрировать свою власть, иначе «Акела промахнулся», и к власти приходит новый лидер (ликвидируя старого и его приспешников). Красные организации прекрасно приспособлены к хаосу и войнам, но проигрывают организациям более поздних типов в упорядоченной среде.

Следующими по временной шкале появились Янтарные организации – стабильные ролевые иерархии. Примеры в настоящем – церковь, армия, большинство госструктур. Генерал уже может не бояться, что сержант пырнет его ножичком, и сам займет его место – борьба за власть в Янтарных организациях подчиняется другим, более сложным ритуалам. Про управленческие принципы Янтарных организаций я писал в посте «Работа – не армия». Именно Янтарные организации построили грандиозные пирамиды и Великую Китайскую стену. Янтарные организации прекрасно умеют поддерживать стабильность, их лозунг — «Будущее — лишь повторение прошлого». Из этого и происходит их слабое место – низкая способность к необходимым изменениям.

Оранжевые организации – порождение 2-й промышленной революции. Все международные корпорации – типичные Оранжевые организации. Оранжевые компании построены на стремлении к выгоде и тотальной конкуренции. Если в Янтарных организациях типичное обоснование выбора звучит как «Так будет правильно», то в Оранжевых — «Это будет эффективно». Иерархия в Оранжевых организациях не такая всеобъемлющая, как в Янтарных, она «прорезается» проектами и рабочими группами. Если брать теорию жизненного цикла корпораций И. Адизеса, то она именно про эволюцию Оранжевых компаний. И «смерть от бюрократии» — это деградация из Оранжевой организации в Красную.

Традиционно критики Оранжевых организаций обращают внимание на разрушительные последствия их деятельности для общества. Локальная выгода предпринимателя или корпорации абсолютно не ведет к всеобщему процветанию, как бы ни твердили либеральные экономисты про благую «невидимую руку рынка». Цитата из книги Лалу: «Предприниматели не только обслуживают наши базовые потребности, они пытаются создавать наши потребности, больше и больше. […] Постепенно все большему количеству людей становится ясно, сколь многое в экономике основано на вымышленных потребностях, и нежизнеспособно как с финансовой, так и с экологической точек зрения. Мы достигли стадии, когда рост происходит ради роста. Медицинский эквивалент – онкологическое заболевание».

Но не менее важная проблема Оранжевого мира – это то, что он не в состоянии предложить идею смысла жизни, не связанную с персональным «потреблением». В Красном мире есть «Мы и Они», находящиеся в постоянной войне, которая и есть смысл жизни. Янтарные организации цементирует идея «служения» — Всевышнему, Родине, стране. Оранжевые ценности – это пара Success & Envy. Успех (как демонстрация персонального богатства и статуса), вызывающий желаемую зависть у остальных. Не случайно массовым явлением в Оранжевом обществе стал «кризис среднего возраста». Человек двадцать лет изо всех сил карабкается к социально одобряемым целям, чтобы достигнув (или опустив руки) понять, что эти цели для него лишились изначальной привлекательности.

Вроде бы мир, в котором мы живем, в основном состоит из Оранжевых и Янтарных организаций, с вкраплениями Красных (желательно огражденными колючей проволокой). Но нет, есть еще иные, пока менее заметные организации.

Зеленые. Сразу возникают ассоциации с экологами и Гринпис. Да, это тоже. Если в Оранжевых организациях основная идея – конкуренция, то в Зеленых – плюрализм, уважение к мнению каждого. Ответственность перед людьми, обществом и природой. Зеленые организации лучше других представлены в некоммерческом секторе, хотя все больше появляется Зеленых компаний (не только в смысле отношения к экологии). Оранжевая парадигма коммерции – «бизнес существует для того, чтобы приносить прибыль своим владельцам». Зеленые компании говорят: «Нет, все стейкхолдеры компании важны. Бизнес – это не машина по зарабатыванию денег для владельцев, он несет ответственность перед своими сотрудниками, клиентами и поставщиками, местным сообществом, и так далее». Несмотря на такие, как бы «некоммерческие» принципы, Зеленые компании демонстрируют феноменальную эффективность (хотя это слово из Оранжевого лексикона), и устойчивость к кризисам.

Отличительная черта Зеленых – переход права принятия решений к их непосредственным исполнителям. У них нет характерного для Оранжевых организаций разделения на «менеджеров, принимающих решения» и «всех остальных, их исполняющих». Zappos, до принятия ими веры в холакратию, была одной из самых известных Зеленых компаний. «Доставка счастья клиенту» как эффективная бизнес-модель и почти неограниченные полномочия непосредственно «доставляющих счастье» – это очень по-зеленому.

Если внимательно приглядеться, то Зеленых компаний немало и в России. Мой друг почти 20 лет назад ушел с нашей совместной работы создавать новую компанию по разработке софта. Через пару лет мы встретились, и я задал ему вопрос – «Что отличает вашу компанию от других?». «Очень простые вещи» — ответил он, «мы хотим, чтобы всем было хорошо» — «Кому – всем?» — «Абсолютно всем. Если будет хорошо нашим сотрудникам, то они смогут сделать хорошо нашим клиентам. Будет хорошо клиентам – будут и довольные финансами акционеры.  Довольные акционеры – и нам, менеджерам, будет жить хорошо». Тогда я сказал – «Так не бывает».

Через десять лет после основания, в 2008 году, эту международную (а ядром специалистов – все равно Петербургскую) компанию, авторитетное американское агентство назвало «лучшей в мире сервисной компанией — поставщиком R&D-услуг IT-аутсорсинга» (это не реклама, так что названий не называю, гуглите сами, если интересно). Вот так, оказывается, хорошо всем таки-бывает.

Но Зеленые организации – не венец эволюции. В ходе своего исследования Фредерик обнаружил небольшое число компаний, которые явно находились на следующей стадии развития. Лалу назвал их Бирюзовыми. Если на всех предшествующих стадиях человек приходя в компанию, должен был обязательно изменить себя, подчиниться существующему в них порядку, то Бирюзовые организации поступают ровно наоборот. Основной лозунг Бирюзовых – «Стань собой», следуй своему призванию, и неси это в коллектив. Почти как в Манифесте Коммунистической партии (К.Маркс, Ф.Энгельс, 1848 г.): «Свободное развитие каждого является условием свободного развития всех». И остальные принципы работы Бирюзовых вполне коммунистические – тотальное самоуправление, целостность личностей («я на работе» и «я с друзьями» — один и тот же человек), эволюционные разделяемые всеми цели.

Идеи почти фантастические, но иногда они срабатывают. Лалу в книге разбирает кейсы 12-ти Бирюзовых организаций из коммерческого и некоммерческого сектора, на сайте Гари Хэмела Management Innovation eXchange упоминаются более ста таких компаний.

Откуда же появляются Бирюзовые организации? Лалу считает, что аналогично подкустовому выползню — вроде из ниоткуда, и сразу целостными. Большинство описанных в книге организаций создавались основателями на Бирюзовых принципах изначально. Единственным и непременным условием появления таких компаний Фредерик называет убеждения их создателей.

Это правда, но это еще не вся правда. Кроме Бирюзовых старт-апов, есть успешные примеры трансформации компаний из Оранжевых в Бирюзовые. Но для этого необходимы специальные HR-техники. О них я и расскажу в следующем посте.

Дмитрий Привольнев

Эксперт Vera Via

Источник >>

ПРЕСС-РЕЛИЗ Молодежной секции «Клуб молодого HR менеджера» РОО «Самарский кадровый клуб»

Заседание в рамках III Поволжского кадрового форума

«Привлечение и удержание талантов» на тему «Мы делаем будущее»

Модератором данного мероприятия выступила куратор молодежной секции СКК Черноморец Елена, а приглашенными гостями стали бизнес-тренер Тополян Артур и Наталия Воронкова. Примечательно, что участниками заседания в этот раз стали не только студенты СГЭУ 2 и 3 курса профиля - управление персоналом организации, но и студенты МИРа 3 курса аналогичного направления. Секция расшила свою аудиторию.

Начало совместной работы студентов и тренеров было положено основополагающими вопросами: «Что для Вас талант? Есть ли таланты у Вас?». Каждый участник заседания высказал свое отношение к данной проблеме. Взгляды на главную тему заседания были кардинально различны, кто-то признавал себя талантливым во многих сферах, кто-то говорил об отсутствии талантов в настоящее время. После высказываний всех участников началась активная дискуссия о том, что же все таки является талантом и возможно ли дать этому явлению четкое определение.

В ходе обсуждений было выявлено, что у таланта есть формула и она звучит как «Талант= Интерес + Работа».

Следующим шагом стало рассмотрение участников заседания и студентов в целом через призму понятия «талант». «А почему Вы талантливы?» – такой вопрос был задан участникам и состоялась дискуссия на тему, какими же талантами может похвалиться молодое поколение специалистов.

Затем была проведена игра с разбиением на команды. Каждой команде давалась уникальная тематика задания в виде вопроса, на который требовался развернутый ответ. «Что работник даёт организации?», «Что организация даёт работнику?», «Что организация ожидает от работника?» и «Что работник ожидает от организации?» - данный перечень тем стал заданием сборных команд.

Сопоставление ожиданий работников и организаций, противопоставление ожиданий реальности дало весомый повод для размышлений по поводу того, а что же делать, чтобы соответствовать ожиданиям организации и не разбивать свои надежды о жесткую реальность.

Также Артуром Тополяном были подробны, объяснены принципы действия таких известных методов стратегических анализов как STEP- и SWOT-анализ. На конкретных примерах были объяснены механизмы их действий, принципы построения, рассмотрены какие факторы являются решающими для различных направлений стратегии.

Приведение действий данных анализов на примере важного вопроса о трудоустройстве дало реалистичное понимание того, что необходимо для устройства, как понять и посчитать свой потенциал устройства, какие факторы нужно принимать во внимание обязательно, а какие лучше отринуть от себя.

Также на секции выступала Наталия Воронкова, которая рассказала нам о проведение самопрезентации при собеседовании. Работу над данной темой решили расширить на следующей встрече, на мастер-классе «Самопрезентация».

Итоговое количество участников (студентов): 28 человек (студенты 2 и 3 курса профиля – УПО СГЭУ, студенты 3 курса направления – УП МИР).

              

                                                                                                 

Актив моложенной секции

«Клуб молодого HRменеджера» РОО «СКК»