Закон Йеркса-Додсона

Это закон о зависимости результатов от мотивации. Насколько важна мотивация для достижения желаемых результатов объяснять не надо. На первый взгляд кажется, чем выше удастся мотивировать себя или другого человека, тем лучше будут результаты. Но все не так просто.
Еще в 1908 году психологи Роберт Йеркс (Robert M. Yerkes) и Джон Додсон (John Dillingham Dodson) показали, что для наилучших результатов наиболее благоприятен средний уровень мотивации. Этот эффект был назван в их честь законом Йеркса-Додсона.
Ученые в ходе экспериментов на животных установили, что для успешного обучения животных в прохождении лабиринта, наиболее благоприятной была средняя интенсивность мотивации (в их случае это были удары тока, защитники животных в то время еще не были так активны, как сейчас).
Было установлено, что существует определенный оптимальный уровень мотивации, при котором необходимая деятельность выполняется лучше всего для данного субъекта и ситуации.
При повышении уровня мотивации увеличивается уровень активности и напряжения, возникают нежелательные эмоциональные реакции, что ведет к снижению эффективности деятельности. Например, могут появиться такие негативные чувства, как страх, тревога и т.д., мешающие нормальному функционированию организма. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации. Оптимум мотивации не обязательно является средним ее показателем.
Точно установить оптимальный уровень мотивации довольно сложно.
Для каждого вида деятельности существует свой комплекс мотивов.
Йеркс и Додсон провели экспериментальное исследование на разных видах животных, а также на человеке, чтобы определить зависимость эффективности работы от уровня мотивации. Они использовали три уровня мотивации в качестве наказания за ошибки: слабые, средние или сильные разряды электрического тока. Кроме того, была разной и сложность заданий: сложные, средние и легкие.
Результаты исследования показали, что для каждого из трех случаев существует свой оптимум мотивации, при котором достигается максимальная эффективность.
В соответствии с законом Йеркса-Додсона для сложного задания оптимальной будет слабая мотивация, а для легкого задания, наоборот, оптимальной будет сильная мотивация. То есть для легкого задания избыточная мотивация не влечет нарушений поведения и снижения эффективности, но такая опасность существует при выполнении сложных заданий.

9 способов стимулировать творческий процесс

У каждого из нас бывает кризис идей. И наоборот – озарения в виде стоящих решений случаются не так часто, как того хотелось бы людям творческих профессий. А вот «муки» поиска в некоторой степени постоянны. С этим согласится любой человек, который сталкивался с трудностью генерации новых идей, вне зависимости от сферы деятельности, будь то школьное сочинение или поиск ниши для бизнеса. Поэтому вопрос, как научиться преодолевать инертность мышления и стимулировать творческий процесс, очень актуален. Сегодня мы коротко познакомим вас с возможными решениями этой проблемы, предложенными в одной из статей известного предпринимателя, инвестора, автора нескольких книг Джеймса Альтушера.

1

Переверните всё с ног на голову

Не в буквальном смысле, конечно же. Но хорошую идею можно получить именно так – взглянув на вопрос под абсолютно неожиданным углом, зачастую – диаметрально противоположным. Возьмите любую проблему, которая сегодня есть в мире, и подумайте, как её можно разрешить. Не с точки зрения существующих подходов, а вообще. Именно так появилась Академия Хана – как ответ на существующие в сфере образования проблемы и узкие места. Именно так появился Airbnb, бросивший вызов традиционной аренде жилья и изменивший представление о путешествиях. Конечно, ждать, что у вас получится решить все насущные мировые проблемы не стоит. Но зачастую именно избавление от привычных установок мышления по типу «должно быть так и никак иначе», способствует нахождению великих идей. Кстати, этот совет можно использовать и в качестве упражнения для развития креативности: старайтесь каждый день находить 10 абсолютно новых способов чего-либо. Это может быть что угодно, как новые способы получения образования, так и 10 новых духовно-религиозных практик.

2

Напишите список опций

Шахматный гроссмейстер, размышляя над ходом, продумывает детально не сценарий одного хода, а различные варианты продолжения игры. Решая какую-то творческую проблему, люди зачастую много внимания уделяют ей самой, подбирая возможный вариант решения. А прорабатывать нужно вопрос глобально, во всех связанных с основным нюансах. Это поможет по достоинству оценить жизнеспособность и пути реализации каждого из них и выбрать оптимальную стратегию. Например, вы хотите написать книгу. Для этой идеи нужно создать список опций: сюжет, редакторская работа, издание, продажа, авторские права и т.д. Для каждого из них нужно создать свой список, который ещё на шаг приблизит вас к реализации задуманного. В конце вы получите своеобразную ментальную карту, которая будет отличной демонстрацией того, как идея должна быть воплощена и из каких шагов состоит этот путь.

3

Смешивайте идеи

Допустим, есть 10 тыс. возможных вещей, в которых вы заинтересованы. Это значит, что есть 100 миллионов их возможных комбинаций с целью получения новой идеи. Далеко не все из них будут действительно толковыми, но это будут новые идеи! Эту возможность не стоит отбрасывать, ведь создать что-то абсолютно новое в наше время очень сложно. А вот комбинации уже известных подходов способны стать отличным инструментом генерации новых идей. Вспомните метод фокальных объектов – это даже не обязательно должны быть взаимосвязанные вещи.

4

Следите за новыми технологиями

При этом вам не обязательно быть специалистом в области микроэлектроники или вычислительных машин. Но прогресс и новые идеи это фактически синонимы. Он может вдохновлять, служа кладезем информации о веяниях будущего, а может быть источником прямых идей. В любом случае пополнять свои знания о новых технологиях и их возможностях для творческой работы во многих отраслях – необходимость. В наше время любитель с помощью  Ipad способен сделать клип, который получит больше просмотров, чем смонтированный профессионалами в студии. Что это, если не возможность для творчества?

5

Объединяйте разных людей

Почему так популярны и востребованы соцсети? Потому что объединяют людей. Вам тоже нужно научиться это делать. Здесь Дж. Альтушер в некоторой мере повторяет К. Феррацци, пропагандируя не ждать пользы от помощи людям, а способствовать им в нахождении нужных контактов безвозмездно. Если вы знаете двух людей, которые могут быть полезны друг другу – сделайте всё для того, чтобы они встретились. Это будет тренировкой, в том числе, и ваших творческих способностей.

6

Упражняйтесь в творчестве

Многие из нас не умеют рисовать, лепить, делать коллажи, фотографировать. Но преграда ли это для того, чтобы развивать творчество? Нет! Области мозга, отвечающие за креативность, в отсутствие практики атрофируются, но, как и в случае с мышцами, их можно «разбудить» тренировками. Для этого не обязательно учиться у профессионалов, платя за дорогостоящие уроки. Вы можете заниматься самостоятельно или вместе с вашими детьми рисованием или лепкой. На Youtube можно найти множество уроков по рисованию и фотографии. Правила создания коллажа вы и так определяете сами – берите пару старых глянцевых журналов и творите, всё зависит только от вашей фантазии. Можно писать короткие рассказы – для этого тоже ничего не нужно, кроме желания. А в Интернете ещё найдутся и сайты, где можно получить совет на эту тему. 4brain в том числе.

7

Возьмите паузу

Оставьте всё, что делаете. Выйдите из дома/офиса и отправьтесь поработать в парк или кафе. А ещё лучше – забудьте о работе и займитесь чем-то абсолютно для себя непривычным. Пойдите в музей или на выставку, тематика которой для вас незнакома. Съездите в выходной в другой город. Не думайте этот день о работе и привычных заботах. Займитесь тем, что никогда раньше не делали – пойдите на каток, приготовьте экзотическое блюдо, займитесь медитацией, не разговаривайте целый день. Такая перезарядка позволит вам разбавить рутину, поспособствует нахождению новых идей и источников вдохновения.

8

Найдите и используйте вдохновляющие вас ресурсы

Иногда найти хорошую идею можно не только в недрах собственного мышления, а и вне его. Ну или по крайней мере простимулировать этот поиск из внешних источников. Что это за источники – лучше вас не знает никто. Для одних это музыка, для других примеры уже существующих работ. Сегодня без труда можно найти ресурсы с таким контентом. И обращаться к ним за вдохновением, идеями, настроением.

9

Обратитесь за помощью

Иногда всё вышеперечисленное не работает. Это нормально – ситуации и задачи бывают разные и как бы мы не старались стимулировать творческий процесс, на поиске идей это сказываться никак не будет. Здесь наступает время обратиться за помощью. К друзьям, коллегам, специалистам – в зависимости от ситуации. Не игнорируйте такую возможность, стараясь сделать всё самостоятельно. Где это не получается – принять помощь не стыдно.

Источник >>

Опросник «Шкала эмоционального отклика» А. Меграбяна и Н. Эпштейна

Для исследования эмпатии используется методика «Шкала эмоционального отклика» (Balanced Emotional Empathy Scale — BEES). Этот опросник был разработан Альбертом Меграбяном (Albert Mehrabian) и модифицирован Н. Эпштейном. С точки зрения А. Меграбяна, эмоциональная эмпатия — это способность сопереживать другому человеку, чувствовать то, что чувствует другой, переживать те же эмоциональные состояния, идентифицировать себя с ним. Как показали исследования, эмоциональная эмпатия связана с общим состоянием здоровья человека, его социальной адаптированностью и отражает уровень развития навыков взаимодействия с людьми.

Методика «Шкала эмоционального отклика» позволяет проанализировать общие эмпатические тенденции испытуемого, такие ее параметры, как уровень выраженности способности к эмоциональному отклику на переживания другого и степень соответствия/несоответствия знака переживаний объекта и субъекта эмпатии. Объектами эмпатии выступают социальные ситуации и люди, которым испытуемый мог сопереживать в повседневной жизни.

Опросник состоит из 25 суждений закрытого типа — как прямых, так и обратных. Испытуемый должен оценить степень своего согласия/несогласия с каждым из них. Шкала ответов (от «полностью согласен» до «полностью не согласен») дает возможность выразить оттенки отношения к каждой ситуации общения. 

Инструкция. Прочитайте приведенные ниже утверждения и оцените степень своего согласия или несогласия с каждым из них (поставьте отметку в соответствующей графе бланка для ответов), ориентируясь на то, как вы обычно ведете себя в подобных ситуациях.

Бланк для ответов
к методике «Шкала эмоционального отклика»

Фамилия, имя, отчество _____________________________
Пол ___________ Возраст ___________ Дата ___________

№ п/п	Утверждение	Ответ
		Согласен (всегда)	Скорее согласен (часто)	Скорее не согласен (редко)	Не согласен (никогда)
1	Меня огорчает, когда вижу, что незнакомый человек чувствует себя среди других людей одиноко
2	Мне неприятно, когда люди не умеют сдерживаться и открыто проявляют свои чувства
3	Когда кто-то рядом со мной нервничает, я тоже начинаю нервничать
4	Я считаю, что плакать от счастья глупо
5	Я близко к сердцу принимаю проблемы своих друзей
6	Иногда песни о любви вызывают у меня много чувств
7	Я бы сильно волновался (волновалась), если бы должен был (должна была) сообщить человеку неприятное для него известие
8	На мое настроение очень влияют окружающие люди
9	Мне хотелось бы получить профессию, связанную с общением с людьми
10	Мне очень нравится наблюдать, как люди принимают подарки
11	Когда я вижу плачущего человека, то и сам (сама) расстраиваюсь
12	Слушая некоторые песни, я порой чувствую себя счастливым (счастливой)
13	Когда я читаю книгу (роман, повесть и т. п.), то так переживаю, как будто все, о чем читаю, происходит на самом деле
14	Когда я вижу, что с кем-то плохо обращаются, то всегда сержусь
15	Я могу оставаться спокойным (спокойной), даже если все вокруг волнуются
16	Мне неприятно, когда люди при просмотре кинофильма вздыхают и плачут
17	Когда я принимаю решение, отношение других людей к нему, как правило, роли не играет
18	Я теряю душевное спокойствие, когда окружающие чем-то угнетены
19	Я переживаю, если вижу людей, легко расстраивающихся из-за пустяков
20	Я очень расстраиваюсь, когда вижу страдания животных
21	Глупо переживать по поводу того, что происходит в кино или о чем читаешь в книге
22	Я очень расстраиваюсь, когда вижу беспомощных старых людей
23	Я очень переживаю, когда смотрю фильм
24	Я могу остаться равнодушным (равнодушной) к любому волнению вокруг
25	Маленькие дети плачут без причины

Обработка результатов

Для обработки ответов удобно воспользоваться Бланком подсчета результатов. Обработка проводится в соответствии с ключом. За каждый ответ начисляется от 1 до 4 баллов.

Бланк подсчета результатов

Номер утверждения	Ответ (в баллах)
	Согласен (всегда)	Скорее согласен (часто)	Скорее не согласен (редко)	Не согласен (никогда)
1	4	3	2	1
2	1	2	3	4
3	4	3	2	1
4	1	2	3	4
5	4	3	2	1
6	4	3	2	1
7	4	3	2	1
8	4	3	2	1
9	4	3	2	1
10	4	3	2	1
11	4	3	2	1
12	4	3	2	1
13	4	3	2	1
14	4	3	2	1
15	1	2	3	4
16	1	2	3	4
17	1	2	3	4
18	4	3	2	1
19	4	3	2	1
20	4	3	2	1
21	1	2	3	4
22	4	3	2	1
23	4	3	2	1
24	1	2	3	4
25	1	2	3	4
∑

Анализ и интерпретация результатов

Выделяют следующие уровни выраженности способности личности к эмоциональному отклику на переживания других людей (эмпатии):

• 82–90 баллов — очень высокий уровень;
• 63–81 балл — высокий уровень;
• 37–62 балла — нормальный уровень;
• 36–12 баллов — низкий уровень;
• 11 баллов и менее — очень низкий уровень.

Что такое коэффициент жизненной энергии (VQ)

Поразительно, но многие лидеры во всем мире — как в государственном, так и частном секторе — до сих пор думают, что основа их успеха — высокий IQ. Они полагают, что успешная деятельность невозможна без умения рассуждать, анализировать, рассчитывать и размышлять. Но они глубоко заблуждаются.
Мы уверены: умный человек не обязательно хороший лидер. У персонажей с высоким IQ нередко отсутствует важная способность — способность к эмпатии, сочувствию. Они нетерпимо относятся к окружающим, склонны к общению свысока и не выносят собеседников, которые соображают не так быстро, как они. Обычно они с трудом взаимодействуют с людьми, находящимися на более низком интеллектуальном уровне.
Все мы хорошо знаем, к чему приводит подобный недостаток «эмоционального интеллекта». Сначала — отличные планы и стратегии, потом — сложности в ходе их реализации в связи с низким уровнем вовлеченности и мотивации исполнителей. Это само по себе довольно плохо, но часто лидеры упускают из виду еще один, основополагающий фактор успеха — VQ.

VQ — это коэффициент жизненной энергии, или, иными словами, способность руководителей заряжать энергией себя и окружающих. В основе лидерства лежит способность к осуществлению изменений, но при отсутствии хотя бы минимального количества энергии достичь этого невозможно. Мы твердо убеждены: VQ для успешного руководителя имеет даже большее значение, чем IQ и «эмоциональный интеллект».
В этой статье раскрываются пять основных аспектов, определяемых коэффициентом жизненной энергии (VQ) и касающихся лидерства.

Почему у лидера должен быть высокий VQ

VQ — это движущая сила, мотор, стимулятор человеческой жизни. Люди представляют собой своеобразный проект — систему жизненных функций, которая стремится как можно дольше сохранить свою работоспособность и максимально эффективно выполнить поставленные задачи. В основе этого проекта (как и любого другого) лежит намерение, цель — желание жить. Так вот VQ — это не что иное, как интенсивность желания жить. Чем выше VQ, тем сильнее мы хотим развиваться, контролировать происходящее с физической, интеллектуальной и даже эмоциональной точек зрения. Люди с высоким VQ пытаются тем или иным способом улучшить свою жизнь и поэтому могут воздействовать на окружающих.
Важно ли это качество для лидера? Безусловно. Задача лидера — способствовать переменам и преодолевать возникающее сопротивление. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что достаточно высокий уровень VQ — обязательное, хотя и не единственное, условие успешного руководства.
Кроме того, лидеры, неспособные контролировать уровень своего VQ в соответствии с обстоятельствами, не смогут достичь высоких результатов. Бывают моменты, когда руководителю приходится сдерживать свою активность и не вмешиваться в ситуацию, чтобы дать другим людям возможность проявить себя. Вот рецепт полноценного развития сотрудников: проявление доверия и контроль над собственным VQ для обеспечения успешных действий других людей.

Откуда берется VQ?

Мы считаем, что VQ — это врожденное качество. Каждый человек с рождения обладает тем или иным уровнем жизненной силы, поэтому одни люди более энергичны, резки, торопливы, нетерпеливы, стремительны, активны и неутомимы, чем другие. По нашему мнению, уровень VQ остается более или менее одинаковым на протяжении всей жизни. В старости уровень внутренней энергии не меняется — за исключением случаев, когда человек заболевает или ослабевает физически, но даже тогда VQ может просто не проявляться активно, а «затаиться» до времени.
Однако в этой теории есть очень важный момент. Для применения данного понятия в отношении руководства необходимо рассмотреть два уровня VQ. Первый — так называемый потенциальный VQ: врожденная жизненная сила, с помощью которой мы изначально способны поддерживать свое существование. Второй уровень — реальный VQ, означает энергию, с которой мы в настоящее время выполняем те или иные жизненные задачи. Реальный VQ всегда ниже, чем потенциальный. Спросите почему? Потому что всегда есть что-то, что удерживает нас от достижения максимума жизненных целей, какая-то причина, не позволяющая реализовать весь свой потенциал. Регулирование разрыва между уровнями VQ обеспечивает высокий уровень жизни и позволяет контролировать состояние сотрудников. Именно это дает человеку возможность стать хорошим лидером.

Способы увеличения энергии лидера

Каким образом можно приблизить реальный VQ к потенциальному? Или, напротив, как научиться не обращать внимания на существующий разрыв и перестать беспокоиться и нервничать? Здесь следует вспомнить слова Стива Джобса, основателя Apple, который призывал не тратить попусту время, живя чужой жизнью. Он имел в виду, что поиск и достижение собственных жизненных целей и ценностей, следование личным установкам дает человеку возможность удовлетворить глубинные потребности и жить полной жизнью. Это позволяет устранить существующий разрыв и почувствовать удовлетворение. Если же мы тратим жизнь на общение с людьми, далекими от нас по духу, разрыв увеличивается и у нас возникает ощущение, что проект «Жизнь» просто разваливается.
Понаблюдайте за теми счастливцами, которые занимаются любимым делом, идеально соответствующим их внутренним устремлениям. А теперь обратите внимание на того, кто страдает от действий некомпетентного руководителя или просто устал от выполнения неинтересной работы. Что же необходимо сделать, чтобы устранить разрыв и начать дышать полной грудью?
Совет лидеру: прежде всего загляните в себя — разберитесь в своих устремлениях, постарайтесь подыскать занятие по душе, определите значимые для себя вещи. Забудьте о том, что вам говорили и к чему призывали, станьте самим собой. Когда вы начнете лучше понимать себя, проведите оценку своего VQ и спросите себя, соответствует ли ваша жизненная активность вашим желаниям. Если вы почувствуете, что уровень энергии не позволяет вам жить полной жизнью, проанализируйте выполняемую работу, личные занятия и увлечения, чтобы найти, в чем именно заключается несоответствие. После этого начинается самое сложное: необходимо поменять свою жизнь так, чтобы ликвидировать разрыв VQ и полностью реализовать свой потенциал.

Способы увеличения энергии подчиненных

Увеличение собственной энергии, или повышение VQ, — необходимое условие успешной и полноценной жизни. Однако лидеры также должны понимать: их обязанность в том, чтобы высвободить энергию других членов коллектива и помочь им раскрыть свой потенциал.
Не кажется ли вам, что многие сотрудники различных организаций и компаний живут не столько собственной жизнью, сколько жизнью других людей? Бывший премьер-министр Англии Бенджамин Дизраэли однажды сказал: «Жизнь слишком коротка, чтобы быть незначительной». Поэтому задача лидера — дать коллегам шанс «выпустить на свободу» свой VQ и в полной мере проявить скрытые таланты. 
Как это сделать? Главное — удовлетворение самых сокровенных желаний людей. Этот метод наиболее эффективен. Основываясь на самых незначительных сигналах, поступающих от сотрудников (включая слова, язык тела и особенно эмоции), талантливые лидеры могут определить личные предпочтения, цели людей и наиболее привлекательные способы их достижения. Получив эту информацию, лидер должен постараться дать сотрудникам задания, которые наилучшим образом отвечают их потребностям. Сделать это нелегко, ведь руководителю нужно не только определить внутренние потребности сотрудников, но и подобрать для каждого максимально подходящие обязанности.
Тем не менее без этого не удастся добиться от команды подлинной заинтересованности. Не лишним здесь будет вспомнить слова Лу Герстнера, бывшего исполнительного директора IBM: «Без сомнения, сколько людей — столько и способов мотивации. Одних стимулируют деньги, других — возможность карьерного роста или признание, для третьих самой эффективной мотивацией станет страх или злость. Для кого-то побудительным мотивом может быть шанс узнать нечто новое, расширить сферу влияния, увидеть конкретные результаты своей деятельности. Большинство начинают действовать из страха вымирания, а вдохновить их можно, нарисовав привлекательную картину будущего».

Применение VQ на уровне организации

Показатель VQ можно с успехом применять не только в отношении отдельных людей, но и для целых групп, организаций и даже стран или культур.
При оценке коллектива можно легко определить, обладает ли он высоким VQ и активно выполняет свои функции или погряз в рутине из-за низкого VQ. Талантливый руководитель всегда следит за духом команды, играя на нем, как на музыкальном инструменте, и поддерживая оптимальный уровень энергии. При формировании группы необходимо включить в нее как минимум одного человека с высоким VQ — он будет стимулировать всех остальных. Если в коллективе присутствует несколько особо энергичных людей, необходимо удостовериться, что они не конкурируют, а скорее дополняют друг друга — только так можно избежать раскола и хаоса.
Организации также могут обладать высоким или низким VQ. Например, представим успешную, процветающую и развивающуюся компанию. Высока вероятность, что люди в ней чрезвычайно активны, стремятся к достижению новых целей, проявляют инициативу, генерируют отличные идеи и получают соответствующее вознаграждение. Чаще всего такая ситуация представляет собой результат применения решительного и творческого подхода к руководству. И наоборот: если руководитель слаб, неспособен к выполнению своих обязанностей, то уровень VQ снижается, сотрудники теряют цель, становятся пассивными и безынициативными.

Резюмируя наши наблюдения о VQ, мы хотели бы привести условия, при соблюдении которых можно диагностировать высокий уровень VQ в компании:

• При формировании коллектива руководители удачно подбирают сотрудников с различным уровнем энергии.

• Исполнительный директор способен управлять своими эмоциями в соответствии с требованиями каждой конкретной ситуации.

• Сотрудники фонтанируют новыми идеями.

• Люди привыкли к открытому выражению эмоций.

• Конкуренция внутри компании носит здоровый характер, основывается на уважении и чувстве собственного достоинства.

• Руководство ценит и поощряет сотрудников, принимающих на себя риск.

• Люди не боятся бросать вызов друг другу и руководству компании.

• Успехи отдельных сотрудников искренне радуют весь коллектив.

• Порицание не практикуется, а ошибки превращаются в возможности.

• Внесение изменений представляет собой непрерывный, безостановочный процесс.

Автор — преподаватель бизнес-школы «Сколково». Текст написан в соавторстве с профессором Полем Клоделем

Источник>>

Метод Фейнмана: три шага, которые позволяют быстро освоить любой предмет

Лауреат Нобелевской премии по физике Ричард Фейнман сформулировал алгоритм обучения, который помогает быстрее и глубже разобраться в любой теме.

Я не всегда был хорошим учеником. Главным в обучении я считал количество времени, которое ему посвящалось. А потом я обнаружил нечто, изменившее мою жизнь. 

Известный лауреат Нобелевской премии по физике Ричард Фейнман осознал различие между «знанием чего-то» и «знанием названия чего-то», и это одна из главных причин его успеха.

Фейнман наткнулся на формулу обучения, которая позволила ему понимать вещи лучше других. Эта формула получила название «метод Фейнмана», и она помогает вам изучать любой предмет глубже и быстрее. Тема, предмет или понятие, которое вы хотите изучить, не имеют значения. Возьмите что угодно. Метод Фейнмана работает везде. И, что самое замечательное, он очень прост в исполнении. До смешного прост. 

И это не только отличный метод обучения, но и окно в совершенно другой образ мышления.

Позвольте мне объяснить.

В методе Фейнмана есть три шага.

Шаг 1. Научите этому ребенка

Возьмите чистый лист бумаги и напишите, что вы хотите изучить. Запишите, что вы знаете об этом предмете, как если бы вы объясняли это ребенку. Не вашему умному взрослому приятелю, а восьмилетке, который обладает достаточным словарным запасом и способностью концентрироваться, чтобы понять базовые понятия и отношения.

Множество людей склонны использовать сложные слова и профессиональный жаргон, когда они не понимают чего-то. Проблема в том, что мы сами себя дурачим, потому что не осознаем, чего именно мы не понимаем. Использование жаргона призвано скрыть от окружающих наше непонимание. Когда вы записываете идею от начала до конца простыми словами, которые в состоянии понять ребенок (используйте только самые распространенные слова), вы помогаете себе понять ее суть на более глубоком уровне и упрощаете отношения и связи между понятиями. Если вы приложите усилия, вы четко поймете, где у вас пробелы. И это хорошо, это указывает на возможность учиться.

Шаг 2. Повторите

В первом шаге вы неизбежно столкнетесь с пробелами в ваших знаниях: где-то вы забыли что-то важное, не смогли объяснить или просто испытали сложности в соединении важных понятий. Это крайне важно, потому что вы открыли край своих познаний. Компетентность — это знание пределов своих способностей, и вы только что нашли один из них! Это точка, где начинается обучение. Теперь вы знаете, в чем загвоздка, так что вернитесь к исходному материалу и изучите его заново, пока вы не сможете объяснить его в простых терминах. 

Обнаружение границ ваших познаний также ограничивает ошибки, которые вы склонны совершать, и увеличивает шансы на успех в применении ваших знаний.

Шаг 3. Организуйте и упростите

Теперь у вас есть ряд рукописных заметок. Пересмотрите их и убедитесь, что по ошибке не вписали туда какой-нибудь профессиональный термин из исходного материала. Теперь составьте из них простой рассказ. Прочитайте его вслух. Если объяснение не выглядит простым или звучит странно, это признак того, что ваши знания все еще нуждаются в доработке.

Шаг 4 (Необязательный): Поделитесь

Если вы хотите быть уверенным в своем понимании, поделитесь своим знанием с кем-нибудь (идеально, если этот кто-то очень плохо разбирается в предмете. Или найдите 8-летнего ребенка!). Лучший тест на ваше знание предмета — ваша  способность передать его другому человеку.

Источник >>

Топ 5 HR трендов на 2017 год

Если сравнивать с прошлым годом, количество восторгов, связанных с отказом от ежегодной оценки эффективности сотрудников поубавилось.

HR руководители оценивают набор проблем, с которыми они не сталкивались год назад, в начале 2016 года. В течение следующих 12 месяцев решение этих проблем будет эволюционировать и приспосабливаться вслед за мировым бизнесом. Тем не менее, стоит взглянуть назад, что изменилось по сравнению с прошлым годом, чтобы оценить, что ожидает HR профессионалов в 2017 году. Это пятерка самых крупных тенденций, которые уже сейчас влияют на отрасль.
Миллениалы больше не новички.

Вся суета и хлопоты по интеграции миллениалов в рабочие процессы официально устарела. Время приветствовать новое поколение. В 2017 году самым старшим представителям поколения Z будет 21-23 года (с учетом некоторых дебатов – считать началом следующего поколения 1994 или 1996 год). В то же время старшая часть миллениалов поколения уже перевалила за 30. Они работают уже более 10 лет, и успели проявить себя на позициях менеджеров, вице-президентов, стартап фаундеров и руководителей компаний.

Поколение Z. Они только приступают к рабочей деятельности в качестве стажеров и сотрудников стартовых позиций. И это дает новые вызовы для HR лидеров, стремящихся выяснить, что принципиально нового принесет это поколение на рабочие места (и принесет ли), а также что может подготовить миллениалов к руководству такими сотрудниками.
Корпоративная культура и этика получили столь необходимое обновление.

В некрасивых корпоративных скандалах прошлого года засветились такие компании как Zenefits, Wells Fargo, ANZ Bank, Mitsubishi, Volkswagen, Toshiba. Общее в них то, что все они в той или иной степени, спровоцированы токсичными корпоративными культурами, где поощряются неэтичные методы ведения бизнеса. В большинстве случаев, недостижимо высокие стандарты, спущенными руководителями и высшим менеджментом, заставляют сотрудников работать небрежно или даже хуже.


Совместное исследование Колумбийского университета и Университета Дьюка показало, что ситуация, в которой цифры становятся важнее людей, провоцирует неэтичное поведение у сотрудников – открытие, которое никого не удивит. Как поясняет Shiva Rajgopal из Колумбийского Университета,

"Наше исследование – это возможно первое системное доказательство того, что эффективные корпоративные культуры в меньшей степени подвержены проблемам недальновидных решений, неэтического поведения или озабоченности менеджмента исключительно квартальными премиями".

Может обескуражить, что потребовалась волна скандалов и исследований, чтобы прийти к такому выводу, но, возможно, что теперь вопрос станет достаточно веским для компаний, чтобы считаться с ним в 2017 году. В последнее время HR специалисты и руководители гораздо чаще стали говорить о корпоративной культуре, так что возможно некоторые шаги в этом направлении уже делаются.

Также очевидно, что создание этичной корпоративной культуры требует вовлечения всей компании – её нельзя спустить сверху. В этом году, помнящие об этом бизнесы могут обратиться к своим HR командам, чтобы найти способы коммуницировать вопросы корпоративной культуры чаще и более осмысленно всей команде.
Некоторые компании уже предпринимают следующие шаги, после отказа от ежегодной оценки сотрудников

В 2015 и 2016 годах, ряд именитых компаний, включая Deloitte, Adobe, Accenture, GE, а в последнее время и SAP, анонсировали желание отказаться от ежегодной оценки производительности сотрудников. Это заставило и другие компании последовать их примеру, делая всё, чтобы порвать с прошлым.

С начала этого движения прошло около года и, кажется, процесс замедлился. Не каждая компания, которая обещалась покончить с ежегодной оценкой сотрудников, увидела ожидаемый результат. На самом деле, некоторые даже обнаружили, что производительность и вовлеченность сотрудников в результате упали.

Получается, что недостаточно избавиться от устаревших решений. Компании осознают, что требуется разработать серьезную альтернативу, чтобы сделать переход успешным. Это понимание означает, что в 2017 году HR руководители будут тратить больше времени на сбор данных и управление изменениями. Управление эффективностью сегодня – это информационная игра.
Отвязать оплату труда от производительности

Сложный вопрос, с которым эти же компании столкнулись – что делать с оплатой труда.

Следует ли фирмам, которые отказались от традиционной ежегодной оценки сотрудников в пользу постоянной регулярной оценки продолжить проводить компенсационную политику по старому? И на чем следует основывать систему расчета зарплат и компенсаций компаниям, которые реформировали (или разгромили) свои системы ранжирования сотрудников?

20017 начался, и некоторые HR специалисты приходят к мысли, что зависимость компенсации от производительность труда идет вразрез с первоначальной задачей ухода от ежегодной оценки сотрудников, хотя это дает более ориентированный на обучение и усиленную обратную связь подход. Поиск решения пока продолжается, но уже есть некоторые идеи как, разделив оплату труда и производительность, получить желаемые результаты.
Команды эволюционируют, чтобы учитывать удаленно работающих сотрудников

Исследование, проведенное Fieldglass, показало, что в 2015 году кадровый состав средней компании состоял из: 54% сотрудников, работающих традиционно, на полный день, 20% работающих на договорной основе (фрилансеры, интерны и подрядчики) 26% сотрудников в некоторой «серой» промежуточной области (включая удаленных сотрудников и сотрудников на полставки).

Исследователи предполагают, что в 2017 доля «нетрадиционно» работающих сотрудников вырастет – 25% будут работать на договорной основе, 34% будет занимать промежуточная область, а на сотрудников полного дня останется 41%.

Когда больше половины сотрудников не работают на полный день, они выпадают из внимания HR менеджеров. Потребуется уделять больше внимания разработке инновационных путей вовлечения этой новой рабочей силы в корпоративную культуру организации.

В прошлогоднем опросе, бизнесы признались исследователям из центра Deloitte, что главной задачей, с которой они столкнулись, было адаптировать компанию к этой новой реальности. 80% из опрошенных находятся в процессе реструктуризации или только что закончили этот процесс.

Одна из тенденций, которую мы уже видим как следствие – это распространение межфункциональных и проектных команд, а также руководящих групп – которые во многих случаях заменяют или дополняют работу традиционной команды людей, работающих полный рабочий день вместе в рамках одного департамента.

Кроме того, традиционные должностные инструкции тоже можно выкинуть в окно. Эти новые типы команд используют полный набор навыков каждого сотрудника, а не ограничивают их узким кругом задач и навыков требуемых обычному отделу.

Это означает, что сотрудник влюбленный в PR и имеющий талант к графическому дизайну будет выполнять оба типа задач, что поможет проекту развиваться. Некоторые называют это подъемом "comprehensivism." (новый термин, существительное от слова "всеобъемлющий" :))

Для HR руководителей управление эффективностью станет гибче. Вне зависимости от того, имеет этот сотрудник одного менеджера, несколько или не имеет вовсе, для того, чтобы продолжить развиваться и обучаться – они всё равно должны получить обратную связь, в том числе, всё больше и больше от своих коллег. Чтобы это сделать, сотрудники должны чувствовать себя достаточно свободно, чтобы просить обратную связь от кого нужно (и когда им это понадобится). Сдвиг в сторону самостоятельного управления своим обучением и развитием уже идет полным ходом, а дальновидные HR профессионалы стараются сгладить этот процесс.

Перевод материала, автор Steffen Maier
Источник: FastCompany.com

Чего ждет бизнес от функции обучения и развития

Если спросить у представителей бизнеса (линейных, топ-менеджеров), что им нужно от отдела (человека), который занимается обучением и развитием персонала, они дадут несколько простых ответов:

1. УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Глобальная конкуренция идет уже не на фронте маркетинга и брендинга, а на фронте производительности персонала. Выиграют компании не с лучшим директором по маркетингу, а с лучшими показателями результативности сотрудников. Об этом говорят уже не только бизнес-гуру, но и политики, включая российскую власть.

2. МАКСИМАЛЬНО БЫСТРАЯ АДАПТАЦИЯ НОВИЧКОВ

Бизнесу некогда ждать. Компании с таким трудом находят себе толковых сотрудников, что им не терпится, когда они начнут работать в полную силу. Формально, на раскачку у человека есть 3 месяца по Трудовому Кодексу, но бизнес очень бы хотел, чтобы максимальная отдача от человека началась раньше. Отдел по обучению уверен, что за адаптацию отвечают они вместе с линейными менеджерами, но менеджеры предпочитают, чтобы их не отвлекали от выполнения плана.

3. «УТИЛИЗАЦИЯ» ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ УХОДЯЩИХ НА ПЕНСИЮ СОТРУДНИКОВ

В мире наперебой обсуждают, что нужно сделать, чтобы пенсионеры не торопились уходить на пенсию, придумывают всевозможные схемы, как их удержать или хотя бы не дать им уйти до того, как они передадут все, что знают, молодым. В России, наоборот, — популярны программы, стимулирующие уход сотрудников на пенсию вовремя. Но и у нас наклевывается ситуация, когда компании не спешат высвобождать пенсионеров. Чтобы как-то решить вопрос освобождения должности, но удержания в компании, придумывают для пенсионеров всевозможные позиции типа наставника, инструктора, преподавателя в учебном центре или экскурсовода по заводу или компании.

4. ОБУЧЕНИЕ ЛЮДЕЙ БЕЗ ДОЛГОГО ОТРЫВА ОТ РАБОТЫ

Бизнесу некогда ждать не только адаптации новичков, но и когда его персонал вернется с тренингов. Бизнесу нужно, чтобы сотрудники учились без долгого отрыва от рабочего места. Особенно это касается корпоративного обучения целых отделов. У линейных менеджеров в глубине души есть понимание, как важно персонал учить и развивать, но еще отчетливее они понимают, что нужно делать план и выполнять цели, иначе будет просто не на что учить людей.

За рубежом обучение проводят чаще, но короче по времени, там даже появилось понятие «хирургичесткого» обучения, когда сотрудники посещают короткие, узко заточенные сессии по 1—3 часа. В России же до сих пор довлеет мнение, что «меньше, чем 2 дня, хороший тренинг длиться не может». Это мнение активно поддерживается провайдерами обучения.

5. ДОСТАВКА ЗНАНИЙ ПРЯМО НА РАБОЧИЕ МЕСТА

Бизнес предпочел бы вообще не отправлять сотрудников в аудитории — пусть учатся прямо на рабочем месте. За рубежом доля аудиторных занятий сократилась до 20%, все остальное — это всевозможные виды коучинга, электронное обучение, самообучение.

6. БЫСТРОЕ ЗАПОЛНЕНИЕ ВОЗНИКАЮЩИХ ВАКАНСИЙ ГОТОВЫМИ ИЛИ ПОЧТИ ГОТОВЫМИ СОТРУДНИКАМИ

Не нужно думать, что это — задача одних рекрутеров. Бизнесу все равно, кто даст им человека на возникшую позицию — отдел подбора персонала или T&D (Training&development). Им нужен человек (быстро!), а откуда он — с внешнего рынка труда или внутренний сотрудник — не так важно. У T&D отдела должна быть «всегда под рукой» скамейка обученных и готовых к ротации, перемещению, продвижению сотрудников.

7. БЫСТРОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ T&D РЕШЕНИЯ ПОД ВОЗНИКШУЮ БИЗНЕС-ПОТРЕБНОСТЬ

Заметим, предложение не в виде программы тренинга, а в виде комплексного, протяженного по времени решения. Тренинги — это отдать сотрудников в класс на 2—3 дня, а T&D решение — это креативная мысль менеджера по обучению, который, как парфюмер, смешивает методы обучения персонала, чтобы решить бизнес-задачу. Ситуация (реальная и свежая): у линейного менеджера в отдел за последние два месяца пришло 20 новых сотрудников. Они, как примерные новички, прошли адаптационный тренинг в течение 2 дней. Этого явно мало. Линейный хватается за голову и бежит в T&D отдел: «Помогите, я не справляюсь с адаптацией!». Плохой T&D менеджер предложит единичный тренинг по командообразованию, где «все поближе познакомятся». Хороший T&D менеджер предложит комплекс мероприятий, который решит эту конкретную бизнес-задачу. Конечно, такую ситуацию нужно просчитывать заранее, но всегда ли мы так дальновидны, как хотелось бы?

Люди бизнеса хотят видеть в менеджерах по обучению ровню. Им нужно от T&D менеджера немного:

• Общение на равных
• Понимание бизнеса
• Умение достигать результатов при любых бюджетах
• Проактивная позиция
• Консультирование
• Готовность брать ответственность за результаты бизнеса в целом
• Холодные мозги и горячее сердце, помноженные на скорость.

Все нужно делать быстро и знать о бизнесе больше, чем сами менеджеры, потому что именно к T&D идут с вопросом, как повысить производительность персонала.

На специалистов по обучению влияет не только бизнес, который сам работает с лозунгом «Быстрее! Выше! Сильнее!» и от других этого же требует, но и внешние факторы. Самые «влиятельные» из них:

• «Гуглизация» обучения (люди учатся через поиск информации в сети)
• Разный возраст, социальный уровень, образование, культура, стили обучения сотрудников
• Скорость устаревания знаний
• Новые технологии
• Инертность провайдеров услуг по обучению и развитию
• Статистика и бенчмаркинг.

И еще один, самый «влиятельный» — некомпетентность линейных менеджеров не только в вопросах обучения и развития сотрудников, но также в вопросах по управлению производительностью.

Примеры влияющей на умы T&D статистики. Опрос на www.Trainings.ru в конце 2007 года показал, что больше 60% компаний либо уже используют коучинг, либо вот-вот начнут использовать. Вы среди 60%? Если нет, то, может, стоит задуматься над целесообразностью использования этого метода развития? Почему он так популярен, несмотря на огромное количество сомнений в его использовании?

Реакция отдела по обучению и развитию на все перечисленное выше должна быть такой:

• T&D перестает быть каталогом программ — она трансформируется в набор решений для управления производительностью, управления талантами,
• T&D становится стратегически важной функцией для компании наравне с HR,
• T&D находится в постоянном поиске форм и методов обучения, особенное внимание — к неформальному обучению,
• T&D соотносит со стратегией бизнеса любое свое телодвижение.

Большинство компаний, которые сталкиваются с задачей повышения производительности персонала, начинают этот процесс с ежегодной процедуры оценки результативности сотрудников. В западных компаниях он носит название Performance appraisal. Суть его проста, но, по факту, процедура в компаниях работает слабо, а еще слабее влияет на производительность персонала. Во многих компаниях Performance appraisal становится анекдотом. В январе 2008 года московские HR-ы обменивались между собой «смешным» коллажем:

Почему логичный по своей сути процесс стал посмешищем? Потому что в его основе лежит неумение менеджеров делать четыре важные вещи:

• ставить производственные цели,
• оценивать их выполнение,
• ставить развивающие цели,
• составлять конкретный план развития для сотрудника, который приведет к выполнению всех целей и, как следствие, повышению производительности.

Беда в том, что линейные менеджеры, которые максимально вовлечены в оценку результативности, в подавляющем большинстве не умеют делать ни одну из этих вещей. И тогда в заполняемых ими формах Performance appraisal появляются строки (цитата): «Цель сотрудника — научиться оперативно действовать в сложных ситуациях, в ответственных случаях принимать решения без участия руководства. Метод развития — тренинг по тайм-менеджменту».

Какова роль обучения и развития в повышении производительности персонала? Ключевая. И начинать работу нужно с обучения людей, которые управляют производительностью.

Никогда еще за последние 10 лет специалисты по обучению и развитию не ценились так дорого. Зарплаты T&D менеджеров — одни из самых быстрорастущих на московском рынке труда. Это даже не косвенно, а прямо говорит о том, что функция T&D нужна бизнесу как воздух. Не каждый бизнес понимает, как дышать этим воздухом правильно... Предложите ему дыхательную гимнастику, он будет благодарен.

Юлия Ужакина, партнер «Амплуа-Брокер»
Источник: >>