Зачем развивать Эмоциональный интеллект?

Рада Грановская: Люди с клиповым мышлением элитой не станут

О том, как меняется мышление в эпоху высоких технологий, в интервью  рассказала профессор, доктор психологических наук, старший научный сотрудник отдела организации научно-исследовательской работы ФГБУ "Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины им. А.М. Никифорова МЧС России" Рада Грановская.

— Сегодня часто говорят о том, что современное поколение детей и молодежи очень сильно отличается от предыдущих. В чем, на ваш взгляд, заключается это отличие?

— Оно связано с тем, что молодые люди сегодня по-другому воспринимают новый материал: очень быстро и в другом объеме. Например, учителя и родители стонут и плачут, что дети и современная молодежь не читают книг. Это действительно так. Многие из них не видят надобности в книгах. Они вынуждены приспосабливаться к новому типу восприятия и темпу жизни. Считается, что за последний век скорость изменений вокруг человека увеличилась в 50 раз. Вполне естественно, что возникают и другие способы переработки информации. Тем более, что они поддерживаются с помощью телевизора, компьютера, интернета.

Дети, выросшие в эпоху высоких технологий, по-другому смотрят на мир. Их восприятие — не последовательное и не текстовое. Они видят картинку в целом и воспринимают информацию по принципу клипа. Для современной молодежи свойственно клиповое мышление. Люди же моего поколения, которые учились на книгах, с трудом представляют себе, как такое вообще возможно.

— Вы не могли бы привести какой-нибудь пример?

— Например, проводили такой эксперимент. Ребенок играет в компьютерную игру. Периодически ему дается инструкция на следующий шаг, где-то на три страницы текста. Рядом сидит взрослый, который, в принципе, быстро читает. Но он успевает прочитать только полстраницы, а ребенок уже обработал всю информацию и сделал следующий ход.

— И чем это объясняется?

— Когда у детей в ходе эксперимента спрашивали, как они так быстро читают, то они отвечали, что не читали весь материал. Они искали ключевые моменты, которые давали им знать, как поступить. Чтобы представить, как работает такой принцип, могу привести еще один пример. Представьте, что вам поручили в большом сундуке на чердаке найти старые галоши. Вы быстренько все выкидываете, добираетесь до галош и спускаетесь с ними. А тут какой-то дурак подходит к вам и просит перечислить все, что вы выкинули, да еще сказать, в каком порядке оно там лежало Но в вашу задачу это не входило.

Были еще эксперименты. Детям показывали картинку на определенное количество миллисекунд. И они описывали ее так: кто-то поднял что-то на кого-то. На картинке была лисица, которая стояла на задних лапах, а в передней держала сачок и замахивалась на бабочку. Вопрос в том, нужны ли были детям эти подробности, или для задачи, которую они решали, было достаточно, что "кто-то поднял что-то на кого-то". Сейчас темп поступления информации такой, что для многих задач детали не нужны. Нужен только общий рисунок.

На клиповое мышление во многом работает и школа. Детей заставляют читать книги. Но на самом деле школа построена так, что учебники не являются книгами. Ученики читают один кусочек, потом через неделю — другой, а в это время еще по кусочку из других десяти учебников. Таким образом, провозглашая чтение линейное, школа ориентируется на совсем другой принцип. Не нужно читать весь учебник подряд. Один урок, потом десять других, потом снова этот — и так далее. В итоге возникают противоречия между тем, что требует школа и что она реально предлагает.

— А о какой возрастной границе в данном случае идет речь?

— В первую очередь, такой тип мышления свойственен молодежи где-то до 20 лет. Поколение, представителям которого сейчас 20–35 лет, можно сказать, находится на стыке.

— Неужели всем современным детям и молодежи свойственно клиповое мышление?

— Большинству. Но, конечно, сохраняется определенное количество детей с последовательным типом мышления, которым нужен монотонный и последовательный объем информации, чтобы прийти к какому-то заключению.

— А от чего зависит, какой у ребенка будет развиваться тип мышления, последовательный или клиповый?

— Это зависит во многом от темперамента. Флегматики, скорее, склонны к восприятию больших объемов информации. Это также зависит от среды, от задач, которые она предлагает, от того, в каком темпе они поступают. Неслучайно людей старого типа психологи называют людьми книги, а нового — людьми экрана.

— И что для них характерно?

— Очень большая скорость включения. Они обладают возможностью одновременно читать, посылать смс, звонить кому-то — в общем, делать многие вещи параллельно. И ситуация в мире такова, что таких людей требуется все больше. Потому что сегодня замедленная реакция при любой квалификации не есть качество положительное. Только некоторым специалистам и в исключительных ситуациях необходима работа с большим объемом информации.

Еще немецкий промышленник Крупп писал, что если бы перед ним стояла задача разорить конкурентов, он бы просто предоставил им самых высококвалифицированных специалистов. Потому что они не начинают работать, пока не получают и не обработают 100% информации. А к тому времени, когда они ее получают, решение, которое от них требуется, становится уже не актуальным.

Быстрая реакция, пусть и не достаточно точная, в большинстве случаев сейчас важнее. Все ускорилось. Изменилась система технического производства. Еще 50-60 лет назад машина состояла, скажем, из 500 деталей. И нужен был очень хороший, квалифицированный специалист, который нашел бы конкретную деталь и быстро заменил. Теперь технику преимущественно делают из блоков. Если есть поломка в каком-то блоке, его целиком вынимают, а потом быстро вставляют другой. Такой квалификации, как раньше, для этого уже не нужно. И эта идея быстроты сегодня проникает повсюду. Сейчас главный показатель — скорость.

— Получается, что сегодня люди учатся быстрее реагировать на поставленные перед ними задачи. А есть ли здесь обратная сторона медали?

— Происходит снижение квалификации. Люди с клиповым мышлением не могут проводить глубокий логический анализ и не могут решать достаточно сложные задачи.

И здесь я бы хотела обратить внимание на то, что сейчас происходит интересное расслоение. Очень небольшой процент состоятельных и профессионально продвинутых людей обучают своих детей преимущественно без компьютера, требуют, чтобы они занимались классической музыкой и подходящими видами спорта. То есть, по сути, дают им образование по старому принципу, который способствует формированию последовательного, а не клипового мышления. Яркий пример — основатель компании Apple Стив Джоббс всегда ограничивал количество современных устройств, которые дети используют дома.

— Но ведь очень многое зависит и от среды, в которой воспитываются дети. Могут ли родители как-то повлиять на то, чтобы при всей нынешней вовлеченности в мир современных устройств у ребенка развивалось не только клиповое мышление, но и традиционное, последовательное?

— Конечно, могут. Надо, в первую очередь, стараться расширить их круг общения. Именно живое общение дает нечто невосполнимое.

— В начале беседы вы упомянули о том, что книги читают все меньше. На ваш взгляд, означает ли это, что век массовой книги подходит к концу?

— К сожалению, во многом это так. В одной из американских статей я недавно прочитала совет для преподавателей вузов: "не рекомендуйте своим слушателям книги, а рекомендуйте главу из книги, а лучше параграф". Гораздо меньше шансов, что книгу возьмут в руки, если ее порекомендуют прочесть целиком. Продавцы в магазинах обращают внимание, что книги толще трехсот страниц редко покупают и даже рассматривают. И вопрос не в цене. Дело в том, что люди внутри себя перераспределили время на разные виды занятий. Они лучше посидят в социальных сетях, чем будут читать книжку. Это им интересней. Люди уходят в другие виды развлечений.

— Насколько я понимаю, клиповое мышление – это неизбежное следствие развития современного общества, и повернуть этот процесс вспять невозможно?

— Правильно, это направление цивилизации. Но, тем не менее, надо понимать, к чему это ведет. Те, кто пошел по линии клипового мышления, элитой уже никогда не станут. Идет расслоение общества, очень глубокое. Так что те, кто позволяет своим детям часами сидеть за компьютером, готовят для них не самое лучшее будущее. 

Беседовала Татьяна Хрулева

 Источник econet.ru

Сертификат

Вот такие сертификаты я теперь выдаю участникам тренингов!

Тренинг по эмоциональному интеллекту

4 апреля, в ОЦ "Биг Бен" на территории ЦУК "Олимп", состоялся мой второй однодневный тренинг "Эмоциональная компетентность, как фактор успешности №1"
Спасибо огромное всем участникам, за проявленный интерес к теме и желание развиваться! 

Эмоциональный Интеллект Можно Развивать

Связь между вашим эмоциональным и рациональным “мозгом” - это физический источник эмоционального интеллекта. Путь эмоционального интеллекта начинается в мозге, в спинном мозге. Основные чувства рождаются здесь и далее они отправляются в переднюю часть вашего мозга, и это происходит до того, как вы сможете рационально подумать о вашем опыте. Впрочем, сначала они проходят через лимбическую систему, место, где генерируются эмоции. Итак, у нас есть эмоциональная реакция на события прежде, чем наш рациональный ум способен их интерпретировать. Эмоциональный интеллект требует эффективной коммуникации между рациональным и эмоциональным центрами головного мозга.
Эмоциональный интеллект – это баланс между рациональным и двигательным мозгом.
“Пластичность” - это термин неврологи используют для описания способности мозга меняться. В вашем мозге растет количество новых связей, так формируются новые навыки. Изменение происходит постепенно, клетки вашего мозга создают новые соединения, от которых зависит скорость и эффективность новых навыков.
Использование такой стратегии, для увеличения вашего эмоционального интеллекта позволяет миллиардам микроскопических нейронов, выстилающих путь между рациональными и эмоциональными центрами мозга создавать ответвления небольшие " руки " (как у дерева ) , чтобы добраться до других клеток . Одна клетка может создавать до 15000 соединений со своими соседями. Эта цепная реакция роста гарантирует, что проще будет использовать это новое поведение в будущем. После того, как вы натренируете ваш мозг, неоднократно используя новые эмоциональные стратегии реагирования, эмоционально интеллектуальные действия становятся привычками.

Источник >>

А. Бурсак "Эмоциональный фонд"

Эмоции вредят бизнесу. Эта максима традиционной школы управления теряет актуальность. Рациональное воздействие на персонал, настроенный иррационально, все чаще заводит менеджмент в тупик. Как из него выйти и обратить непримиримых сотрудников в активных участников реформ?
Компания iRU готовилась к войне. Ее неотвратимость на общем собрании сотрудников эмоционально доказывал директор по маркетингу Дмитрий Абрамов. Он демонстрировал персоналу слайды, напоминающие штабные карты, используя соответствующую лексику: «контрудар», «наступление», «отразить», «южнокорейская угроза». Активизация Samsung, LG и Asus на рынке ноутбуков, где работает компания iRu, обещала российскому производителю трудные времена. Требовались решительные контрмеры. Что нужно улучшить в работе с торговыми каналами, какие дополнительные инициативы возможны в маркетинге? И еще трудовая дисциплина: в новых обстоятельствах она должна была быть высокой как никогда. Однако рядовые сотрудники не разделили тревог руководства и продолжали работать в обычном режиме. Чтобы привлечь персонал на свою сторону, менеджмент компании постарался его мобилизовать. С этой целью он использовал то, что специалисты называют фактором внешней угрозы. И хотя под жесточайшим давлением конкурентов iRU в конце концов была вынуждена закрыть российское производство (перенеся его в Китай), внутренняя тактика компании заслуживает внимания. iRU продемонстрировала прием эмоционального воздействия на персонал, естественной реакцией которого на изменения в компании почти всегда будет сопротивление – активное или пассивное.

Воспитание чувств

По мере роста бизнеса менеджмент решается на все более значительные изменения в компании, и всякий раз ему необходима поддержка снизу. Предельно обобщая, корпоративную эволюцию можно представить в виде методов, к которым прибегает руководство в ситуации, когда сотрудники сопротивляются его решениям.

Приказ, выговор, увольнение и другие силовые приемы – подобные нехитрые способы управления сложными процессами скорее разжигают сопротивление персонала изменениям, нежели гасят его. Впрочем, во многих компаниях другой альтернативы не видят.

Общение со всеми вместе и с каждым в отдельности может стать настоящим открытием для менеджера, достаточно повзрослевшего для трезвой оценки эффективности административного арсенала. «Если бы можно было вернуться в прошлое, скажем, на десять лет назад, что бы я сделал? Какие бы формы управления компанией выбрал? Думаю, я бы больше общался с персоналом. Иногда обычные беседы „между делом” могут многое изменить»,– рассуждает Ренат Батыров, глава астраханской компании «Пилот». Директору компании не раз приходилось сталкиваться с сопротивлением персонала, и теперь он не жалеет времени на беседы с сотрудниками, стараясь приводить веские и понятные доводы в пользу обновления.

Но рациональный подход небезупречен и, конечно, не всесилен. «Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому, что они увидели правду, которая изменила их чувства»,– пишет гуру менеджмента Джон Коттер, считающий вовлечение персонала краеугольным камнем управления любыми переменами. Он и другие теоретики бизнеса утверждают: в борьбе с негативной реакцией на изменения нужно брать в союзники не столько логику, сколько эмоции.

Идеи конкретных приемов эмоционального управления можно сформулировать так:

– не молчите о внешней угрозе;
– посейте сомнения;
– придайте происходящему оттенок игры;
– вызовите чувство стыда.
Правильные ощущения

Авторы книги «Суть перемен» Джон Коттер и Дэн Коэн призывают использовать эмоциональный подход на разных этапах корпоративной реформы. В частности, они советуют:

1. Внушать сотрудникам мысль о необходимости срочных перемен. Часто срабатывает «фактор страха» перед неминуемым крахом, если все останется по-старому.

2. Воодушевить сотрудников (команду реформаторов) на героическое решение сложной проблемы. Стараться ставить перед сотрудниками амбициозные задачи и разделять с ними гордость за успешное решение каждой из них.

3. Повысить заинтересованность и увлеченность людей новой идеей. «Действительно ли мы можем это сделать?» – полезно стимулировать такое «брожение» в головах персонала и мотивировать его на обсуждение конкретных механизмов достижения поставленной цели.

4. Не останавливаться на достигнутом. Важно не потерять атмосферу всеобщего энтузиазма и поддержать мысль о необходимости дальнейших перемен к лучшему.

5. Заставить перемены прижиться. Сотрудникам стоит напоминать о том эмоциональном подъеме, который сопутствовал изменениям. Необходимо, чтобы они воспринимали достигнутые результаты как свой личный успех.
Уловка реформаторов

Залог успешных изменений – умная приманка, на которую персонал должен обязательно клюнуть. В противном случае, если сотрудники не согласятся добровольно стать частью затеянных реформ, перемены обречены на провал. Более того: на первом же этапе изменений руководство рискует обнаружить на своем столе стопку заявлений об увольнении.

Это произошло в компании «Сплав», торгующей стройматериалами: там решили внедрять систему управления по целям (MBO). Полигоном для испытаний был выбран отдел продаж. С помощью MBO и, в частности, новой системы оценки персонала директор службы Максим Евдокимов надеялся улучшить работу своего отдела.

Топ-менеджмент прошел обучение, было закуплено необходимое ПО, разработан список ключевых показателей эффективности (KPI), а также перечень SMART-задач для каждого сотрудника. По оценкам Евдокимова, менеджеры отдела продаж должны были без особых проблем приспособиться к новым условиям, в том числе к зависимости своей зарплаты от показателей на базе MBO (особая формула позволяла, зная KPI каждого сотрудника и уровень выполнения им SMART-задач, точнее определять размер компенсации).

На первых порах внедрение шло без серьезных сбоев. Регулярная оценка персональной работы выявила неэффективных менеджеров, которые занимались самопиаром и держались на плаву за счет старых заслуг и связей. Затем выяснилось: новая система мешает жить не только им, ей не доверял весь отдел, состоявший, к слову, из женщин, начинавших работать еще в советские времена. Кто-то боялся потерять деньги, кто-то – реноме в глазах работодателя. В результате отдел продаж «Сплава» за короткое время лишился трети сотрудников, а оставшиеся всеми силами игнорировали нововведение. Противники реформ объединились и даже выбрали неформального лидера. Руководство пошло на попятный, временно приостановив внедрение системы.

Менеджмент понял, что не сможет внедрить MBO в приказном порядке, и уже исчерпал ресурс убеждения: разумные аргументы попросту разбивались о стену полнейшего неприятия системы персоналом. Тогда руководство постаралось посеять сомнение в рядах сотрудников. Речь уже не шла об MBO. Новая повестка дня сводилась к возможности повышения, правда, предложение имело вопросительную форму: при желании каждый сотрудник может сделать в компании карьеру, но только как без ясных критериев личной эффективности можно понять, кто чего стоит? Расчет оказался точным: людей взволновала новость о том, что руководство готово их повышать, но, увы, лишено такой возможности. Спустя некоторое время сотрудники сами попросили продолжить внедрение MBO, осознав, что их профессиональное будущее зависит от объективной оценки качества работы.
Шутка удалась

В любом реформировании нетрудно предвидеть стресс для персонала. Учитывающему это менеджеру будет легче упредить саботаж. Как преодолеть стресс? Иногда удивительным по эффективности средством оказывается создание непринужденной атмосферы вокруг судьбоносных решений.

Руководство российской компании, работающей на рынке b2b, сняло лишнее напряжение в коллективе, объявив конкурс лозунгов на тему нового стиля (одним из призеров стал вариант «Недосып улучшает карму»). А главе компании, продающей товары для офиса и корпоративные сувениры, юмор – пусть и черный – помог выполнить амбициозный план повышения прибыли. Он разместил в офисе прозрачную копилку, в которой лежали несколько десятков пачек с двадцатидолларовыми бумажками (естественно, бутафорскими). Копилку украшала надпись «Этих денег вы уже никогда не увидите». Рядом находилась табличка с цифрой, показывающей, на сколько недовыполнен квартальный план. Уже через год компания сумела выйти на запланированные показатели.

Квинтэссенция несерьезного похода к серьезной проблеме – игра. Косвенно она может стать мотивом к обучению (или переобучению) персонала и часто в этом качестве способна сделать больше, чем тысяча и одна методика.

При внедрении нового ПО в одной из крупнейших международных авиакомпаний – Sputnik Labs – нужно было быстро обучить 3 тыс. человек незнакомой для них программе. Уровень компьютерной грамотности многих пользователей – операторов в аэропортах, техников, обслуживающего персонала – оставлял желать лучшего. Стандартный подход к обучению был не слишком эффективен: он не только требовал больших затрат, но и давал низкую отдачу. «После обычного курса обучения многие сотрудники не в состоянии использовать те возможности, которые с такими трудностями и так долго внедрялись,– говорит Алена Осорина, директор по развитию бизнеса Sputnik Labs,– люди испытывают чувство беспомощности и неуверенности, начинают подспудно саботировать процесс изменений. Сопротивление реформам – психологическая проблема, и она должна решаться с пониманием тех законов психологии, которые объясняют специфику восприятия и усвоения информации взрослым человеком».

В Sputnik Labs решили знакомить пользователей с системой в ходе игры. Для каждой группы была разработана программа, имитирующая выполнение стандартных задач. В процессе обучения сотрудник, как в компьютерной игре, выполнял одно за другим предлагаемые задания с помощью картинок с подсказками и других «шпаргалок». Только разгадав все загадки, он становился победителем.

Сотрудники включились в игру с удовольствием, а компания, по сравнению с классической формой обучения, почти на половину снизила свои затраты. Экономия составила более $300 тыс.
Тебе не стыдно?
Испытав все доступные средства и не достигнув цели, менеджер может сделать еще один шаг: лишить подчиненных душевного комфорта. Стыд – чувство достаточно сильное, чтобы заставить людей задуматься и внести коррективы в свое отношение к переменам и поведение.

Чтобы пристыдить подчиненных, Билл Ирвин, менеджер компании Batesville Casket Company, работающей на рынке ритуальных услуг, выставил в зале совещаний гроб с многочисленными производственными дефектами. Только так, по его мнению, он мог подвести беспечных сотрудников к мысли о назревших переменах.

Иногда в ходе изменений жгучий стыд растапливает лед в отношениях между менеджментом и рядовыми сотрудниками, особенно на промышленных предприятиях с их непримиримой классовой борьбой. На владимирском «Автоприборе» рабочие наотрез отказывались принимать систему 5S, главные идеи которой – рационализация рабочего пространства и поддержание порядка. Долгие разговоры и убеждения со стороны руководства ни к чему не приводили. Грязь и беспорядок по-прежнему были фоном производственных процессов. Однажды менеджер компании IFC Карл Ватт, консультировавший предприятие, не выдержал. Он лично купил хозяйственное мыло и показал, как им пользоваться в цехе,– на глазах у изумленной публики. Станок, вымытый «белым воротничком», сдвинул дело с мертвой точки: система пошла.

Личный пример менеджера взбудоражил сознание рабочих, заставив их признать собственную неправоту, и вновь доказал, что в отдельных случаях эмоции могут оказаться более действенным инструментом, чем самая безупречная логика.

Источник: "Секрет фирмы", № 42(129), 07.11.2005

Отрывок из книги Р.Стернберга "Практический интеллект"

Исследование и теоретическое описание модели эмоционального интеллекта имеет намного
Мейер и его коллеги отметили различия между двумя основными моделями эмоционального интеллекта. Модель способностей — это представление об эмоциональном интеллекте как о пересечении эмоций и познания. Смешанная модель выдвигает понятие эмоционального интеллекта как сочетания умственных и персональных черт, присущих каждому, конкретному человеку. Сначала речь пойдет о смешанных моделях (Ваr-Оn, 1997; Gо1еman, 1995) и об общих измерениях эмоционального интеллекта. Затем обратимся к трудам ученых Мейера и Селавея, пытающихся охарактеризовать эмоциональный интеллект как отличительную особенность личности.

К концепции эмоционального интеллекта привлек внимание Голмен. Он, как и другие исследователи, доказал, что тесты на уровень IQ, и им подобные, например, Тесты школьных оценок (SATs), не могут точно предсказать, кто добьется в жизни больших успехов. Голмен выдвинул предположение, что примерно 80% успеха, который не определяется тестами на IQ, обусловлено другими свойствами, одним из которых является эмоциональный интеллект. Под ним он понимал «такие способности, как самомотивация, устойчивость к разочарованиям, контроль над эмоциональными вспышками и умение отказываться от удовольствий, регулирование настроения и умение не давать переживаниям заглушать способность думать, сопереживать и надеяться». Хотя Голмен не предложил особого теста, позволяющего определить уровень эмоционального интеллекта, но он указал на его характерные факторы, например, сопереживание и гибкость в отношении к самому себе, наличие которых и обусловливает отличие эмоционального интеллекта от уровня IQ.
Интересно, что в своих исследованиях Дэвис, Станков и Робертс использовали шкалу Голмена, созданную для определения уровня эмоционального интеллекта. Ее пункты касались гипотетических ситуаций, на которые реагировали участники тестирования. Дзвис и его коллеги установили, что измерение Голмена коррелирует с самооценкой сочувствия и эмоционального контроля. Мейер с коллегами отметили, что поскольку не ясно, предназначалась ли шкала Голмена для эмпирических исследований, то открытия Дэвиса и его сподвижников являются экспериментальными.
Более основательный метод измерений эмоционального интеллекта предложил Бар-Он (Ваr-Оn, 1997). Он определил эмоциональный интеллект как все некогнитивные способности; знания и компетентность, дающие человеку возможность успешно справляться с различными жизненными ситуациями. Бар-Он установил пять обширных сфер компетенции и в каждой отметил более специфические навыки, ведущие к достижению успеха. Они состояли в познании собственной личности (осведомленность о собственных эмоциях, уверенность в себе, самоуважение, самореализация, независимость), навыках межличностного общения (межличностные взаимоотношения, социальная ответственность, сопереживание), способность к адаптации (решёние проблем, оценка реальности, приспособляемость), управлений стрессовыми ситуациями (устойчивость к стрессу, импульсивность, контроль), преобладающем настроении (счастье, оптимизм). Как пишет в своей работе Мейер, модель, предложенная Бар-Оном, объединяет знания и навыки, определяемые как умственные способности (т. е. способности решать задачи), и те, что могут быть охарактеризованы как личные особенности (например, оптимизм). Это соединение и порождает смешанную модель.
Бар-Он (Ваr-Оn, 1997) разработал перечень эмоциональных коэффициентов, в основе которого лежит модель основных некогнитивных знаний и навыков. Ученый выделил тринадцать подшкал, которые соответствовали различным навыкам и знаниям, включенным в модель Бар-Она. Было обнаружено, что подсчеты в рамках его теста отрицательно коррелируют с показателями негативных воздействий, фиксируемыми списком депрессий Бека и шкалой депрессии и самооценки Занга. Позитивно же результаты его исследований коррелировали с измерениями положительных воздействий (такими, как эмоциональная стабильность и экстравертность). Бар-Он отметил также, что его подсчеты несущественно соотносились с тестированием общего интеллекта. Очевидно, что измерения EQ Бар-Она в первую очередь отражают умственные способности человека и личностные аспекты. Поскольку измерение производится на основе самооценки, то трудно сказать, насколько важны полученные результаты при оценке поведения.
Исходная теория, которую предлагают Селавей и Мейер, также связывает эмоциональный интеллект с личностными факторами, такими как теплота и чуткость. Вместе с тем авторы доказали, что персональные факторы отличны от уровня эмоционального интеллекта. Ученые считают, что их последние исследования более точны и определяют понятиё эмоционального интеллекта как способность осознавать смысл эмоций и использовать эти знания, чтобы выяснять причины возникновения проблем и решать эти проблемы. Мейер и Селавей предположили, что эмоциональный интеллект обусловливает наличие различных способностей, которые задействованы в адаптивной обработке эмоциональной информации.

более короткую историю, чем изучение социального интеллекта. Как указывают в своей работе Мейер, Селавей и Карузо, рассмотрение эмоционального интеллекта продолжается всего десятилетие. Поэтому можно точно установить количество определений эмоционального интеллекта и методов, применяемых для его изучения.

Эмоциональный интеллект связан с четырьмя основными типами способностей, которые означают:

1) точность оценки и выражение эмоций как самого индивида, так и окружающих его людей.
2) когнитивную ассимиляцию эмоционального опыта;
3) распознавание, понимание и осмысление эмоций;
4) адаптивную регуляцию эмоций индивида и окружающих людей.

Мейер и Селавей предложили несколько механизмов, обозначающих эмоциональный интеллект, что предполагает его связь с умственными способностями. Во-первых, эмоции связаны с процессом мышления: определенные эмоции могут увеличивать продуктивность процесса мышления и направлять внимание на конкретные задачи. Во-вторых, эффективное регулирование эмоций может соотноситься и с такими способностями, как сопереживание и откровенность. В-третьих, исследования по алексетимии (неспособности оценивать и вербально выражать эмоции) предполагает возможное отсутствие взаимосвязи между областями мозга, которые обеспечивают единство мышления и эмоций.
В дальнейшем Мейер и Селавей, Мейер, Карузо и Селавей уточнили собственный же тест по определению уровня эмоционального интеллекта. Он был назван шкалой мультифакторного эмоционального интеллекта (MEIS). Этот тест предполагает измерение 12 видов способностей, которые сгруппированы в соответствии с четырьмя основными типами, перечисленными выше (восприятие, ассимиляция, понимание эмоций и управление ими). Восприятие оценивалось путем представления человеку различных стимулов, включая изображение лиц, абстрактные образы, музыку, рассказы. При этом тестируемых просили оценить эмоциональное содержание, которое, по их мнению, нес тот или иной стимул. Ассимиляция определялась исходя из оценок синестезии (описания эмоциональных ощущений и отношения к другим модальностям чувств), преобладания чувств (оценка того, какие чувства испытывают отдельные люди по отношению к воображаемой личности). Понимание оценивалось при выявлении способностей смешивать эмоции (простой вопрос: с какими двумя эмоциями прежде всего связан оптимизм?). Также учитывались измерения развития (понимание того, как эмоциональная реакция изменяется со временем), трансформации (понимание того, как эмоциональный настрой передается от одного человека к другому) и относительности (оценка чувств других людей в социальном конфликте). И, наконец, управление эмоциями оценивалось по отношению как к самим себе, так и к другим. Во втором случае использовали краткий эпизод с участием вымышленных персонажей, которым требовалась помощь. При этом респондентов просили оценить эффективность альтернативных действий. Способность к управлению собственными чувствами оценивалась подобным же образом. Но при этом эпизоды воссоздавали эмоциональные проблемы, с которыми мог бы столкнуться сам опрашиваемый.
Майер с коллегами оценили достоверность результатов MEIS протестировав 503 взрослых и 229 подростков. На основе факторного анализа результатов МЕIS ученые выделили три фактора: восприятие понимания, управление эмоциями и показатель более высокого порядка — генеральный фактор эмоционального интеллекта. Показатели генерального эмоционального интеллекта существенно коррелировали с оценками вербального интеллекта, с баллами IQ по шкале словарного запаса армии Альфа и с самооценкой способностей к сопереживанию Исследователи также обнаружили, что уровень эмоционального интеллекта у взрослых людей выше, чем у подростков, что свидетельствует о его изменении с возрастом. Из трех факторов в больше степени коррелирует с уровнем вербального интеллекта понимание. Затем фактор, характеризующий способность к управлению эмоциями, и после того фактор, связанный с восприятием. Эти исследователи установили, что эмоциональный интеллект может быть охарактеризован как умственная способность, потому что их результаты логически вытекали из паттернов описанных выше измерений интеллекта. Специфические же способности в соответствии с результатами MEIS не коррелировали между собой. Показатели, измеряемые при помощи MEIS, изменяются в зависимости от возраста, как и показатели других стандартных тестов на определение интеллекта. Понятие эмоционального интеллекта, таким образом, пересекается до некоторой степени с интеллектом в традиционном осмыслении. Щутте и его коллеги, опираясь на модель Селавея и Мейера, разработали свою систему измерения эмоционального интеллекта. Результаты самооценки, которую по 33 пунктам дали респонденты, существенно коррелировали с 8 теоретически разработанными моделям, включая понимание эмоций, знание жизни, угнетенное настроение, способности регулировать эмоции и импульсивность. Исследователи также указали на различия результатов тестирования людей, имеющих различный уровень эмоционального интеллекта (например, психотерапевты и заключенные, мужчины и женщины). В дальнейшем они продемонстрировали, что величина индексов эмоционального интеллекта могла быть предсказана исходя из результатов GPA - тестирования, которое проводится по окончании учебного года среди новичков колледжа. Но уровень эмоционального интеллекта не имел никакой связи с вычислениями в рамках тестов АСТ. В конечном итоге эти ученые обнаружили, что если рассматривать пять личностных качеств, то только такие из них, как открытость и переживание значимо соотносятся с эмоциональным интеллектом.
Так доказывается правомерность моделей социального и эмоционального интеллекта. Кроме того, не существует никаких прямых доказательств, которые могли бы помочь их разделить. Часто в исследованиях эти два вида интеллекта определяются попеременно. Однако находит подтверждение идея, что социальный и эмоциональный интеллект до известной степени пересекаются с академическим, абстрактным, интеллектом. Их взаимозависимость не покажется неожиданной, если мы примем ту точку зрения, что при решении эмоциональных, социальных и академических задач имеют место сходные процессы мышления. Теория интеллекта, обусловливающего успех, выдвинутая Стернбергом, как и его трехфакторная теория, доказывает, что эти процессы и их взаимосвязь имеют непосредственное отношение к успешной деятельности при решении повседневных задач.

Стернберг Р. Практический интеллект. СПб, Питер. Серия «Мастера психологии». С. 87-91