ФЕНОМЕН БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

— В этом и заключается феномен подкустового выползня! Они появляются на свет сразу, взрослыми, и только мужского пола!

— Простите, а откуда же они тогда появляются?
— Как вы понимаете из названия, они выползают из-под куста. А вот откуда они берутся под кустом? А вот это науке ещё не известно! 

«День Радио», Квартет И

В 2016 году на русском вышла знаменитая книга бельгийского консультанта Фредерика Лалу  Открывая организации будущего. В оригинале ее название звучит более вызывающе: Reinventing Organizations, «переизобретая» организации. Лалу классифицировал организации, присвоив каждой группе цветовой код — от красного до бирюзового (Teal). Вообще-то, в спектре есть еще синий и голубой цвета, но Фредерик оставляет человечеству шансы в будущем выйти на следующие стадии развития.

Пропуская Инфракрасные первобытные и Пурпурные родо-племенные организации людей, раньше всего из существующих сейчас появились Красные организации. Они построены на власти сильного и постоянном поддержании страха. Примеры в настоящем – банды, незаконные вооруженные формирования. Есть лидер, есть привилегированная «семья» рядом с лидером. Лидер должен постоянно демонстрировать свою власть, иначе «Акела промахнулся», и к власти приходит новый лидер (ликвидируя старого и его приспешников). Красные организации прекрасно приспособлены к хаосу и войнам, но проигрывают организациям более поздних типов в упорядоченной среде.

Следующими по временной шкале появились Янтарные организации – стабильные ролевые иерархии. Примеры в настоящем – церковь, армия, большинство госструктур. Генерал уже может не бояться, что сержант пырнет его ножичком, и сам займет его место – борьба за власть в Янтарных организациях подчиняется другим, более сложным ритуалам. Про управленческие принципы Янтарных организаций я писал в посте «Работа – не армия». Именно Янтарные организации построили грандиозные пирамиды и Великую Китайскую стену. Янтарные организации прекрасно умеют поддерживать стабильность, их лозунг — «Будущее — лишь повторение прошлого». Из этого и происходит их слабое место – низкая способность к необходимым изменениям.

Оранжевые организации – порождение 2-й промышленной революции. Все международные корпорации – типичные Оранжевые организации. Оранжевые компании построены на стремлении к выгоде и тотальной конкуренции. Если в Янтарных организациях типичное обоснование выбора звучит как «Так будет правильно», то в Оранжевых — «Это будет эффективно». Иерархия в Оранжевых организациях не такая всеобъемлющая, как в Янтарных, она «прорезается» проектами и рабочими группами. Если брать теорию жизненного цикла корпораций И. Адизеса, то она именно про эволюцию Оранжевых компаний. И «смерть от бюрократии» — это деградация из Оранжевой организации в Красную.

Традиционно критики Оранжевых организаций обращают внимание на разрушительные последствия их деятельности для общества. Локальная выгода предпринимателя или корпорации абсолютно не ведет к всеобщему процветанию, как бы ни твердили либеральные экономисты про благую «невидимую руку рынка». Цитата из книги Лалу: «Предприниматели не только обслуживают наши базовые потребности, они пытаются создавать наши потребности, больше и больше. […] Постепенно все большему количеству людей становится ясно, сколь многое в экономике основано на вымышленных потребностях, и нежизнеспособно как с финансовой, так и с экологической точек зрения. Мы достигли стадии, когда рост происходит ради роста. Медицинский эквивалент – онкологическое заболевание».

Но не менее важная проблема Оранжевого мира – это то, что он не в состоянии предложить идею смысла жизни, не связанную с персональным «потреблением». В Красном мире есть «Мы и Они», находящиеся в постоянной войне, которая и есть смысл жизни. Янтарные организации цементирует идея «служения» — Всевышнему, Родине, стране. Оранжевые ценности – это пара Success & Envy. Успех (как демонстрация персонального богатства и статуса), вызывающий желаемую зависть у остальных. Не случайно массовым явлением в Оранжевом обществе стал «кризис среднего возраста». Человек двадцать лет изо всех сил карабкается к социально одобряемым целям, чтобы достигнув (или опустив руки) понять, что эти цели для него лишились изначальной привлекательности.

Вроде бы мир, в котором мы живем, в основном состоит из Оранжевых и Янтарных организаций, с вкраплениями Красных (желательно огражденными колючей проволокой). Но нет, есть еще иные, пока менее заметные организации.

Зеленые. Сразу возникают ассоциации с экологами и Гринпис. Да, это тоже. Если в Оранжевых организациях основная идея – конкуренция, то в Зеленых – плюрализм, уважение к мнению каждого. Ответственность перед людьми, обществом и природой. Зеленые организации лучше других представлены в некоммерческом секторе, хотя все больше появляется Зеленых компаний (не только в смысле отношения к экологии). Оранжевая парадигма коммерции – «бизнес существует для того, чтобы приносить прибыль своим владельцам». Зеленые компании говорят: «Нет, все стейкхолдеры компании важны. Бизнес – это не машина по зарабатыванию денег для владельцев, он несет ответственность перед своими сотрудниками, клиентами и поставщиками, местным сообществом, и так далее». Несмотря на такие, как бы «некоммерческие» принципы, Зеленые компании демонстрируют феноменальную эффективность (хотя это слово из Оранжевого лексикона), и устойчивость к кризисам.

Отличительная черта Зеленых – переход права принятия решений к их непосредственным исполнителям. У них нет характерного для Оранжевых организаций разделения на «менеджеров, принимающих решения» и «всех остальных, их исполняющих». Zappos, до принятия ими веры в холакратию, была одной из самых известных Зеленых компаний. «Доставка счастья клиенту» как эффективная бизнес-модель и почти неограниченные полномочия непосредственно «доставляющих счастье» – это очень по-зеленому.

Если внимательно приглядеться, то Зеленых компаний немало и в России. Мой друг почти 20 лет назад ушел с нашей совместной работы создавать новую компанию по разработке софта. Через пару лет мы встретились, и я задал ему вопрос – «Что отличает вашу компанию от других?». «Очень простые вещи» — ответил он, «мы хотим, чтобы всем было хорошо» — «Кому – всем?» — «Абсолютно всем. Если будет хорошо нашим сотрудникам, то они смогут сделать хорошо нашим клиентам. Будет хорошо клиентам – будут и довольные финансами акционеры.  Довольные акционеры – и нам, менеджерам, будет жить хорошо». Тогда я сказал – «Так не бывает».

Через десять лет после основания, в 2008 году, эту международную (а ядром специалистов – все равно Петербургскую) компанию, авторитетное американское агентство назвало «лучшей в мире сервисной компанией — поставщиком R&D-услуг IT-аутсорсинга» (это не реклама, так что названий не называю, гуглите сами, если интересно). Вот так, оказывается, хорошо всем таки-бывает.

Но Зеленые организации – не венец эволюции. В ходе своего исследования Фредерик обнаружил небольшое число компаний, которые явно находились на следующей стадии развития. Лалу назвал их Бирюзовыми. Если на всех предшествующих стадиях человек приходя в компанию, должен был обязательно изменить себя, подчиниться существующему в них порядку, то Бирюзовые организации поступают ровно наоборот. Основной лозунг Бирюзовых – «Стань собой», следуй своему призванию, и неси это в коллектив. Почти как в Манифесте Коммунистической партии (К.Маркс, Ф.Энгельс, 1848 г.): «Свободное развитие каждого является условием свободного развития всех». И остальные принципы работы Бирюзовых вполне коммунистические – тотальное самоуправление, целостность личностей («я на работе» и «я с друзьями» — один и тот же человек), эволюционные разделяемые всеми цели.

Идеи почти фантастические, но иногда они срабатывают. Лалу в книге разбирает кейсы 12-ти Бирюзовых организаций из коммерческого и некоммерческого сектора, на сайте Гари Хэмела Management Innovation eXchange упоминаются более ста таких компаний.

Откуда же появляются Бирюзовые организации? Лалу считает, что аналогично подкустовому выползню — вроде из ниоткуда, и сразу целостными. Большинство описанных в книге организаций создавались основателями на Бирюзовых принципах изначально. Единственным и непременным условием появления таких компаний Фредерик называет убеждения их создателей.

Это правда, но это еще не вся правда. Кроме Бирюзовых старт-апов, есть успешные примеры трансформации компаний из Оранжевых в Бирюзовые. Но для этого необходимы специальные HR-техники. О них я и расскажу в следующем посте.

Дмитрий Привольнев

Эксперт Vera Via

Источник >>

ПРЕСС-РЕЛИЗ Молодежной секции «Клуб молодого HR менеджера» РОО «Самарский кадровый клуб»

Заседание в рамках III Поволжского кадрового форума

«Привлечение и удержание талантов» на тему «Мы делаем будущее»

Модератором данного мероприятия выступила куратор молодежной секции СКК Черноморец Елена, а приглашенными гостями стали бизнес-тренер Тополян Артур и Наталия Воронкова. Примечательно, что участниками заседания в этот раз стали не только студенты СГЭУ 2 и 3 курса профиля - управление персоналом организации, но и студенты МИРа 3 курса аналогичного направления. Секция расшила свою аудиторию.

Начало совместной работы студентов и тренеров было положено основополагающими вопросами: «Что для Вас талант? Есть ли таланты у Вас?». Каждый участник заседания высказал свое отношение к данной проблеме. Взгляды на главную тему заседания были кардинально различны, кто-то признавал себя талантливым во многих сферах, кто-то говорил об отсутствии талантов в настоящее время. После высказываний всех участников началась активная дискуссия о том, что же все таки является талантом и возможно ли дать этому явлению четкое определение.

В ходе обсуждений было выявлено, что у таланта есть формула и она звучит как «Талант= Интерес + Работа».

Следующим шагом стало рассмотрение участников заседания и студентов в целом через призму понятия «талант». «А почему Вы талантливы?» – такой вопрос был задан участникам и состоялась дискуссия на тему, какими же талантами может похвалиться молодое поколение специалистов.

Затем была проведена игра с разбиением на команды. Каждой команде давалась уникальная тематика задания в виде вопроса, на который требовался развернутый ответ. «Что работник даёт организации?», «Что организация даёт работнику?», «Что организация ожидает от работника?» и «Что работник ожидает от организации?» - данный перечень тем стал заданием сборных команд.

Сопоставление ожиданий работников и организаций, противопоставление ожиданий реальности дало весомый повод для размышлений по поводу того, а что же делать, чтобы соответствовать ожиданиям организации и не разбивать свои надежды о жесткую реальность.

Также Артуром Тополяном были подробны, объяснены принципы действия таких известных методов стратегических анализов как STEP- и SWOT-анализ. На конкретных примерах были объяснены механизмы их действий, принципы построения, рассмотрены какие факторы являются решающими для различных направлений стратегии.

Приведение действий данных анализов на примере важного вопроса о трудоустройстве дало реалистичное понимание того, что необходимо для устройства, как понять и посчитать свой потенциал устройства, какие факторы нужно принимать во внимание обязательно, а какие лучше отринуть от себя.

Также на секции выступала Наталия Воронкова, которая рассказала нам о проведение самопрезентации при собеседовании. Работу над данной темой решили расширить на следующей встрече, на мастер-классе «Самопрезентация».

Итоговое количество участников (студентов): 28 человек (студенты 2 и 3 курса профиля – УПО СГЭУ, студенты 3 курса направления – УП МИР).

              

                                                                                                 

Актив моложенной секции

«Клуб молодого HRменеджера» РОО «СКК»

Почему важно развивать эмоциональный интеллект?

Анатолий Сиваков, мастер-тьютор развития эмоционального интеллекта Европейской Ассоциации Культурных и эмоционально-интеллектуальных проектов и ведущий тренер программы по развитию эмоционального интеллекта МЦ «КТК».

В разное время ключевыми факторами бизнес-развития были  технологии, инвестиции, креативные решения или маркетинг… Но, думаю, все согласятся, что во все времена и в любой сфере в максимально упрощенной форме любой бизнес представляет собой процесс коммуникации между людьми. Чтобы найти капитал, вам нужно удачно пообщаться с инвестором, воодушевить его своей идеей…  Чтобы получить прибыль, вам нужны продажи. А что есть продажи? Это успешная коммуникация между продавцом и покупателем. 

Давайте оглянемся вокруг. Все большую популярность получают различные книги и тренинги по познанию себя и пониманию окружающих, личностному росту, различные курсы по психологии. Одна модная концепция сменяет другую: НЛП, соционика, психософия…

А популярные сериалы? «Доктор Хаус», «Соври мне», «Менталист», «Восприятие». Современными суперменами становятся те, кто блестяще решают проблемы, «считывая» с окружающих нужную информацию.   

Возможно, именно поэтому, каждая вторая статья в уважаемом бизнес издании Harvard Business Review повествует об эмоциональном интеллекте.  Что же это такое и какова практическая польза навыка?

У многих сложилось неверное мнение, что эмоциональность и эмоциональный интеллект  – это одно и то же. На самом деле яркое проявление эмоций (эмоциональность) совсем не означает, что у данного человека развит эмоциональный интеллект.

Понятие «эмоционального интеллекта» можно объяснить как способность перерабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях, определять их значение и использовать в решении различных проблем и вопросов, связанных как с профессиональной, так и с социальной деятельностью человека.

Самый простой и явный пример развитого эмоционального интеллекта – братья наши меньшие. Задумывались ли вы, каким образом любимые домашние питомцы сосуществуют с нами столь успешно тысячелетиями? Кошка никогда не подойдет к вам за лаской, если вы агрессивны. Собака удивительным образом понимает, когда вы чем-то расстроены и спешит утешить. Кроме того, «нашкодившее» животное всегда понимает  вашу реакцию. Достоверный факт, что наши домашние любимцы считывают информацию о наших эмоциях. Ваша интонация, мельчайшая мимика, движения – все это помогает им правильно сосуществовать с вами и достигать нужных целей (ласка, еда, прогулка, игра).

Похожим образом с нами взаимодействуют и дети на самом раннем этапе развития. Например, швейцарский профессор, занимающийся тематикой именно детского ЭИ, Давиде Антогназа (Davide Antognazza), говорит, что развитие эмоционального интеллекта с раннего детства позволяет осознавать свои эмоции и управлять ими. Это полезное знание о себе, способность говорить о своем эмоциональном состоянии – может помочь детям лучше адаптироваться в социуме.

В животном мире именно эти внешние признаки, основанные на ЭИ, помогают выживать и «общаться» с сородичами внутри вида. Вспоминая о нашем «обезьяньем»  происхождении, становится понятно, что и человеку даны эмоции не просто так. В процессе эволюции мы слишком увлеклись развитием технологий, машин, сложных теорий и концепций, что совсем забыли о самых простых, но не менее эффективных инструментах, подаренных нам природой.

Представьте, насколько проще было бы вам в жизни и работе, если бы вы могли безошибочно распознавать состояние другого человека по мельчайшим внешним признакам, умели бы переводить его в нужное вам состояние или управлять своим настроением? Скольких семейных конфликтов можно было бы избежать! А как просто было бы идти по карьерной лестнице и управлять коллективом на работе?

На самом деле на каком-то уровне каждый из нас с рождения обладает эмоциональным интеллектом. Уровень этот разный и зависит от многих факторов. Впрочем, как и уровень обычного интеллекта. Семья, окружение, школа, страна, книги – все это оказывает свое влияние на развитие эмоционального интеллекта.

Хорошая новость, что даже если ваш природный уровень не слишком высок, его можно повысить  с помощью обучения и тренировок.

Эмоциональный интеллект можно совершенствовать, как и любой другой навык!

Согласно научной концепции, разработанной Дж. Мейером, П. Сэловей и Д. Карузо, эмоциональный интеллект состоит из четырех равнозначных «ветвей»:

• восприятие эмоций
• использование эмоций
• понимание эмоций
• управление эмоциями

Как правило, развитие ветвей у каждого из нас неравномерно, и это существенно уменьшает эффективность их использования в реальной жизни.

Например, вы хорошо распознаете негативные эмоции вашей жены, когда поздно приходите домой или забываете, что-то сделать, но абсолютно не знаете, как себя вести с ней в таком состоянии. Выбирая неправильную тактику поведения (например, не беря трубку или еще больше оттягивая  момент прихода домой), вы только усиливаете конфликт.

Еще один пример – страх публичных выступлений. Большинство людей (даже знаменитых и работающих «на сцене» долгие годы) признаются в том, что испытывают нервное напряжение перед каждым выходом на сцену. Но успеха добиваются те, кто умеют быстро взять себя в руки и перевести свое эмоциональное состояние из одного в другое.

Почему ЭИ так важен в бизнесе?

В бизнесе всегда были в цене «железные управленцы» или антикризисные менеджеры. Их «секретом» эффективности является вовсе не безэмоциональность, а умение управлять чужими эмоциям и перенаправлять свои.

Согласно результатам исследования психолога Елены Хлевной, ЭИ руководителя напрямую связано с успехом его компании. Что, безусловно, проявляется в финансовых показателях. В среднем уровень развития ЭИ у руководителей выше примерно на 20%, чем у подчиненных. Но ключевым отличием успешных топ-менеджеров от менеджеров среднего звена является именно способность использовать эмоции в работе и управлять ими.

Область применения в бизнесе эмоционального интеллекта практически безгранична! Воодушевить команду; понять истинные эмоции ценного сотрудника и выбрать правильный стиль общения с ним; предотвращение и минимизация последствий конфликтов; проведение переговоров и совещаний и др.

Ярким примером повышения производительности после развития эмоционального интеллекта является эксперимент, проведенный МЦ «КТК». В рамках исследования российским бизнесменам было предложено пройти курс обучения для себя и сотрудников. Первым этапом было тестирование на текущий уровень развития ЭИ. Далее шли курсы обучения для руководителя и персонала и фиксировались результаты.

Одним из участников эксперимента был Сергей Колякин, основатель и владелец строительной компании «Стройтэк», туристической фирмы «Джунгли Камбоджи» и компании «Аурион Даймонд». Свои впечатления и результаты он описал в статье «Как повысить интерес топ-менеджеров к работе, чтобы они перевыполняли KPI».

По словам Сергея, результаты после обучения были видны не вооруженным взглядом и повлияли как на него самого, так и на бизнес в целом. Стало легче понимать сотрудников и выстраивать с ними отношения, вести переговоры, контролировать свои реакции и избегать манипуляций. В итоге у него появились новые возможности, а процесс ведения дел стал протекать легче и эффективнее.

«Раньше я легко выходил из себя и пытался восстановить равновесие с помощью экстремальных путешествий на мотоциклах по Камбодже, даже открыл такой туристический бизнес. Опыт был полезный, но его можно было приобрести и в офисе».

«Я смог распознавать чужие манипуляции и нейтрализовывать их, не впадая в гнев. Например, один из моих сотрудников на совещании всегда по поводу и без вставлял реплики. Ему хотелось поумничать или поспорить. Раньше я быстро заводился, потому что время уходило впустую. Теперь понял, что это всего лишь привычная сотруднику с детства, неосознанная манера поведения – так он привлекает к себе внимание. Я стал давать ему возможность высказаться в самом начале планерки, и он перестал перебивать всех. Теперь совещания укладываются в один час».

Кроме того, достоверный факт, что развитие эмоционального интеллекта влечет за собой повышение креативности. Ваше мышление меняется, вы начинаете видеть ситуацию с разных сторон и находить новые не стандартные решения.

Еще одним моментом, говорящим в пользу развития своего (и корпоративного) эмоционального интеллекта является факт лучшего усвоения информации и упрощения процессов обучения. Наверняка вы замечали, что в хорошем настроении процесс понимания и запоминания новой информации происходит быстрее и качественнее. Повышение собственного ЭИ и практическое использование техник саморегуляции, а также «правильное» взаимодействие тренера с обучаемыми позволяют качественно изменить результативность любого обучения. Неважно – идет ли речь о вашем MBA или об обучении во внутрикорпоративных институтах для сотрудников.

В настоящее время бизнес вынужден пересмотреть свои подходы. Самым ценным ресурсом становятся кадры. Умение руководителя «завлечь» нужного специалиста, замотивировать и поддерживать его в эффективном рабочем состоянии напрямую зависит от его уровня развития ЭИ.

Если пообщаться с «гуру» продаж, то выяснится, что их успех также основан на использовании эмоционального интеллекта. Эти люди создают настоящую команду. Знают все детали жизни своих сотрудников – как зовут жену и детей, когда у них дни рождения, у кого какие проблемы, характер и увлечения… Видят по мельчайшим деталям, кто в каком настроении пришел и как это использовать для работы. Выполнение отделом продаж заданного плана напрямую зависит от того, насколько хорошо руководитель «считывает» и управляет эмоциональным фоном команды.

Идеальная компания – это второй дом для сотрудников. И не в смысле того, что они там ночуют из-за количества работы…  А в том смысле, что это место, где они чувствуют эмоциональную близость и отдачу, а руководитель  занимает позицию близкую к «отцу семейства». Здесь уместно вспомнить великую итальянскую организацию, слава которой до сих пор гремит – Cosa Nostra. Название переводится как «общее дело», а процессы внутри организации были построены на эмоциональном вовлечении и «семейном» общении. 

Иллюстратор: Марина Парфёнова.

5 упражнений для развития креативности

Опубликовано два года назад, но актуально до сих пор...

Одна искра, случайно или нет промелькнувшая во тьме, может разжечь сильнейший огонь. Да, под искрой имеется в виду креативность.
Это способность нестандартно мыслить, которая позволяет при помощи карандаша и листка бумаги создать концепт, или придумать рекламный слоган.
Итак, кто из нас не хотел бы стать креативным? Правильно – единицы. Но как это сделать знают не все. Вот 5 упражнений, которые помогут развить творческие способности.

1. Две случайности

Возьмите толковый словарь и наугад выберите два случайных понятия. Просто ткните пальцем в любые страницы. Сопоставьте их, попытайтесь найти между что-то общее. Придумайте сумасшедшую историю в которую и поместите взаимосвязь. Подобное упражнение отлично тренирует мозг.

2. Сумасшедший генетик

Возьмите чистый лист бумаги и фломастер. Очень хорошо, если вы не умеете рисовать, поскольку красота и результат здесь абсолютно не важны. Главное, как я говорил выше – процесс.
А теперь нарисуйте нечто, которое будет сочетает в себе как можно больше признаков всех известных вам зверей.
У вас получится, например, лиса с рыбьей чешуей, или длинношеий заяц с копытами. Цель упражнения – убить любые зачатки логики и здравого смысла, сделав акцент на креативности.

3. Безумный архитектор

От животных перейдем к архитектуре, давайте нарисуем дом. Но перед тем как приступим к этому занятию, выберите 10 любых слов. Представьте, что вам, как архитектору заказали проект дома.
Но заказчик выставил 10 обязательных требований. Это и есть выбранные слова. Здесь может быть что угодно.
Например, «апельсин» – и крыша вашего дома должна быть оранжевой, «тарелка» — сделайте круглые окна в ванной и т.д. Рисуя на бумаге, одновременно представляйте, как это могло бы выглядеть в реальной жизни.

4. 10+10

Выберите любое слово, это обязательно должно быть существительное. Теперь напишите 5 прилагательных, которые, по вашему мнению, ему больше всего подходят.
Например, «носки» — черные, теплые, шерстяные, зимние, чистые. Сделали? Теперь попробуйте написать еще 5 прилагательных, которые совсем не подходят. Вот, тут-то все и застопорились.
Оказывается, сделать это очень трудно. Покопаться в различных сферах восприятия и найдите-таки нужные слова.

5. Название

Постарайтесь каждый раз, когда какой-то предмет вас заинтересовал, придумать ему название. Можно короткое и хлесткое, или же длинное и развернутое. Цель упражнения – название обязательно должно вам понравится.
Повторяйте упражнения каждый день по несколько раз и обязательно станете творческой личностью.

—--------------------
© 2013 ООО "Развиватор"Маркетинг и консалтинг
Источник: razvivator.com

Бизнес-решения: Корпоративный «Большой город» для поколения Y

Автор — Евгения Шамис, специально для RuGenerations

Передо мной лежат корпоративные газеты для молодежи российских офисов KPMG и PWC. Эти газеты попали ко мне практически одновременно из офиса этих компаний и из Центра трудоустройства и развития карьеры Финансового Университета при Правительстве РФ . Когда я их увидела, сразу подумала: «Это то, что надо для Миллениумов!».

Что привлекло мое внимание? Газеты сделаны в духе газеты-журнала «Большой город», которая распространяется в Москве через городские кафе и публичные места. (Я, конечно, могу написать, что они такие же по размеру как «Большой город», легко сгибаются пополам до размера A4, в них много разной качественной информации, они цветные, яркие и явно привлекающие внимание – но лучше посмотрите ссылку на сайт http://www.bg.ru/ и вы увидите это сами — справа вверху есть возможность читать журнал).

Эти газеты —  замечательный инструмент employee branding (или брэндинга компании для сотрудников). Он работает и на привлечение новых сотрудников, и на  удержание и развитие тех, кто уже работает в компании.  Газеты отлично отражают позицию сотрудника-представителя поколения Y — которая звучит как «Я выбираю работать в этой компании». А порой более комплексно — «не только работать, но и жить».

Что же такого особенного в этих корпоративных газетах, как они трансформировались под поколение Y и их ценности?

• Корпоративные газеты однозначно транслируют позитивный настрой, который так импонирует поколению Y. Он проявляется в выборе цвета (используются яркие цвета — зеленый, голубой, оранжевый, красный),  в выборе слоганов и призывов, пропагандирующих большие возможности и их достижение («Мечтать не вредно», «Международное призвание»).  Позитива явно не хватает современным Y  в корпоративных коммуникациях. В газетах – он в прямом смысле «под руками». Его можно даже унести с собой!
• Корпоративные газеты ориентируют на успех и развитие в компании, показывают — что будет оценено как успешный пример действий.  Это не просто констатация факта, но и демонстрация-объяснение способов, сценариев как достигать успеха,  с примерами из жизни конкретных людей smart отраслей.

• Успех  в карьере и развитии анонсируется, начиная с первой же страницы. Приведу названия некоторых материалов —  «Карта карьеры», «Покорители вершин», «Зияющие высоты карьеры», «Найти дело своей мечты». Опять же: эти  образы не ограничены одной компанией, они предполагают варианты и возможности успеха в разных отраслях. Эти издания выходят за рамки традиционных внутрикорпоративных  изданий.  Можно сказать, что они работают на сообщество молодежи с интересами в области аудита, финансов, консалтинга, глобальной карьеры.
• Образы-картины успеха не ограничиваются одной страной, они показывают глобальный мир и в словах и в иллюстрациях.
• Работая на ценности поколения Миллениум, корпоративные газеты показывают широкий набор разнообразных возможностей, которые получает сотрудник в компании, а вместе с компанией – в отрасли и во всем мире.

• Газеты предоставляют возможность прямого общения-разговора с первыми лицами. Причем, учтите — это уровень никак не меньше, чем Управляющий партнер в России и странах СНГ (т.е. на самом деле первое лицо!). Здесь важно персональное внимание первых лиц к поколению и их интересам.

• В газетах есть помощь-подсказка выбора верного поведения. Выбор правильного поведения сложен и при этом архиважен для этого поколения. Игреки опасаются  сделать ошибку – ведь ошибку они воспринимают как «провал». Материалов, предотвращающих возможность ошибки,  достаточно много: они касаются soft skills — умений убеждать, техники прохождения интервью,  вопросов примирения в разных типах конфликтов, приход в новый коллектив и т.д.

• Ну и наконец, газеты показывают, что компании помогают Y повлиять и сделать лучше «большое будущее» — будущее своей компании, страны и даже всего мира.

Какие еще общие правила коммуникаций с поколением Y иллюстрируют «новые» корпоративные газеты:

1. Вся информация представляется сразу, чтобы она была всегда «под руками»;
2. Информация подается напрямую, без какого-либо завуалирования или эффекта угадывания (эти эффекты рассчитаны на другие поколения)  – все должно быть понятно без лишних затруднений;
3. Мобильность – материал не просто присутствует в корпоративной жизни человека в компании, но и может путешествовать с Y по всей его жизни.

Источник >>

Классификация теорий и проблемное поле лидерства

Если провести статистический анализ публикаций по менеджменту, то, весьма вероятно, лидерство окажется самой популярной темой. Представляется, что внимание к феномену лидерства не случайно и, более того, сам он в определенном смысле оказывается интегратором целого ряда серьезных проблем современного менеджмента. В частности, резко возросшая скорость изменений бизнес-среды привела к необходимости пересмотра знаменитой дилеммы "менеджер или лидер": теперь, когда делегирование полномочий является не исключением, а нормой, практически любой менеджер должен в той или иной степени владеть искусством лидерства. Но наука породила такое множество теорий лидерства, что иногда трудно разобраться, применение какой именно из них уместно в данной управленческой ситуации. Для ответа на этот вопрос необходимо представлять проблемное поле лидерства. В статье, фрагмент из которой публикуется ниже, дан обзор основных теорий лидерства в их исторической взаимосвязи, а в данном фрагменте результаты этого обзора сводятся в единую, удобную для анализа схему.

Классификация существующих теорий

Попытки классифицировать теории лидерства предпринимались неоднократно. Одной из наиболее известных классификационных схем является схема, предложенная А. Яго¹ и показанная в таблице 1. С помощью этой схемы можно упорядочить (не в хронологической последовательности, а в содержательном смысле) классические теории лидерства, однако работы современных исследователей плохо поддаются такой классификации. Например, теория эмоционального интеллекта² оказывается в самом центре этой таблицы, поскольку в ней рассматриваются определенные черты личности, проявляющиеся в конкретных формах поведения, часть из которых универсальна, а часть — ситуационна.

Таблица 1. Схема классификации теорий лидерства А. Яго

Иными словами, двухмерная таблица оказывается недостаточной для отражения даже основных направлений исследования проблемы лидерства. Конечно, проблемное поле лидерства многомерно, но ограниченность нашего воображения не позволяет адекватно оформить эту идею графически. Можно предложить другой подход к «картированию» теорий лидерства. Для этого можно воспользоваться простой схемой «личность — группа — организация — внешняя среда», представленной как система вложенных концентрических кругов. В качестве одной из осей, по которой можно расположить теории, мы выберем ось «позиция — процесс» и будем располагать теории лидерства вдоль нее в зависимости от большей или меньшей ориентации конкретной теории на позицию лидера или процесс осуществления лидерства. В качестве второй оси можно использовать диаду «нормативный (универсальный) подход — ситуационный подход». Тогда рассмотренные выше теории окажутся расположенными на «карте» лидерства так, как показано на рисунке 1. Отсю­да отчетливо следует, что существующие теории лидерства достаточно равномерно распределены по «карте». В то же время просматривается определенный дефицит нор­мативно-процессных и ситуационно-процессных теорий, которые ориентируются на группы, организации и внешнюю среду. Вероятно, развитие таких теорий — дело буду­щего.

Проблемное поле лидерства

Этой плоской «карты», однако, не хватает, чтобы представить на ней еще и проблемное поле современного лидерства. Его мы попытались изобразить совокупностью векторов, каждый из которых является целым направлением исследований лидерства как в микро-, так и в макроперспективе. В итоге получилась картина, представленная на рисунке 2.

Применительно к личности наиболее вероятными направлениями развития теорий лидерства будут разработка концепций эмоционального интеллекта (о чем, в частно­сти, свидетельствует появление книги Кэ де Ври³) и мотивации к лидерству. Последняя тема вообще плохо представлена в литературе, хотя проблема мотивации имеет самое непосредственное отношение к дуалистической природе лидерства: кто и как мотиви­руется к позиционному лидерству, а кто и как — к процессуальному?

В отношении проблемы «лидер-группа» наименее разработанной является теория «распределенного» лидерства, хотя на практике эта форма лидерства оказывается весьма результативной. Она, кстати, использовалась в знаменитой Global Leadership Program Мичиганского университета⁴.

На организационном уровне наиболее актуальными для разработки направлениями теории лидерства являются уточнение роли лидера в построении корпоративной культуры и управлении ею, а также зависимость стиля лидерства от этапа жизненного цикла организации. Первая проблема анализировалась в известной книге Э. Шайна⁵, однако ряд вопросов пока не нашел убедительных ответов.

В отношении выбора стиля лидерства в зависимости от этапа жизненного цикла организации привлекательной представляется модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара⁶, но автор одной из наиболее популярных моделей жизненного цикла А. Адизес во второй своей книге, развивающей идеи первой, прошел мимо этой возможности. Случайно ли это? Связан ли этот факт с неверием Адизеса в психологическую гибкость человека, которая позволяет ему эффективно руководить компанией на существенно отличающихся друг от друга этапах жизненного цикла, или тому есть иные причины? Для ответа на эти вопросы было бы вполне уместно наложение деловых биографий известных лидеров бизнеса, упоминавшихся выше, на кривую жизненного цикла соответствующей компании и сравнение результатов такого наложения применительно к разным компаниям.

Анализ лидерства в контексте меняющейся внешней среды характеризуется, по на­шему мнению, тремя основными направлениями. Первое, первоначальная разработка которого начата Тромпенаарсом и Хэмпден-Тернером⁷, касается навыков управления парадоксами, во множестве генерируемыми современной средой бизнеса. Представ­ляется, что указанные авторы коснулись важных парадоксов, однако не исчерпали их список. К нему в качестве примера можно было бы добавить пару «аналитическое мыш­ление — образное мышление». Второе направление касается целеполагания. Как уже отмечалось выше, этичность целеполагания лидеров бизнеса оказалась под сомнени­ем вследствие недавних корпоративных скандалов. Помимо этого, исследования лау­реата Нобелевской премии по экономике 2002 года Д. Канемана и его коллег показали, что иррациональная компонента в целеполагании может быть весьма значительной. Поэтому в целом это направление в рамках проблемного поля лидерства требует даль­нейшей разработки. Наконец, в условиях глобализации неизбежно должен обострить­ся интерес к национальным стилям лидерства и их взаимодействию. Одним из эффек­тивных подходов здесь может быть методика Тромпенаарса и Хэмпден-Тернера, однако вряд ли с ее помощью можно исчерпать проблему, поскольку, несмотря на отчетливую мультикультурную ориентацию этих исследователей, их европейское происхождение яв­ляется серьезным «ограничителем» предлагаемых ими подходов. Сравнительные исследования национальных стилей лидерства продолжаются (см., например, обзор в известной книге Н. Адлер⁸ и недавнюю монографию Б. Бьерка⁹), однако синтез их результатов пока не просматривается. Кроме того, необходим переход к кросс-культур­ным исследованиям, то есть к изучению столкновения различных национальных стилей лидерства, что может дать весьма неожиданные результаты¹⁰.

Таким образом, несмотря на огромный объем результатов, полученный многочис­ленными исследователями лидерства, множество проблем, связанных с этим феноме­ном, остается еще не исследованным. Произойдет ли когда-нибудь, если пользоваться термином Кэ де Ври, демистификация лидерства?

---

¹ Jago A.G. Leadership perspectives in theory and practice // Management Science, 1982, vol. 28(3), p. 315-336.
² Речь идет о теории, предложенной американским исследователем Д. Голманом (Goleman D. Emotional Intelligence. New York: Bantam Books, 1995).
³ Кэде Ври М. Мистика лидерства: развитие эмоци­онального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2003. (В оригинале книга имеет другой подзаголовок A User\'s Manual for the Human Enterprise.)
⁴ См.: Филонович С.Р. Global Leadership Program как модель обучения действием // Менеджмент (4), c. 49-59.
⁵ Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1992. (Есть русский перевод: Шейн Э. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование. СПб.: Питер, 2002.)
⁶ Наиболее полное изложение этой теории дано в книге: Hersey P., Blanchard K.H. Management of Organizational Behavior. 6th ed., Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1993.
⁷ Trompenaars F., Humpten-Turner C. 21 Leaders for the 21st Century: How Innovative Leaders Manage in the Digital Age. N.Y.: McGrow-Hill, 2002.
⁸ Adler N. International Dimensions of Organization Behavior, 2nd ed. Boston: PWS-Kent, 1991.
⁹ Bjerke B. Business Leadership and Culture: National Management Styles in the Global economy. Edward Elgar Publishing, 2000.
¹⁰ Об этом свидетельствуют, например, результаты кросс-культурных исследо­ваний, проведенных еще в 1980-е годы А. Лораном (Laurent A. The cultural diversity of Western concep­tions of management // International Studies of Management and Organizations, 1983, 13(1), p. 75-96.)

Источник >>