Три способа распознать талант сотрудника /и сделать работу продуктивнее/

Почему люди реагируют на одни и те же указания по-разному? Например, сотрудник приносит вам на согласование письмо, которое надо срочно отправлять клиенту, а вы понимаете — в последнем абзаце написано совсем не то, что нужно. Весь смысл письма искажается. Приходится или ещё раз сотруднику объяснять задачу, или переделывать самому. 

Другая проблема руководителя — обучение. Если вам попался человек, у которого нет склонностей к нужной задаче, то обучение будет идти очень долго, а вы будете постоянно задавать себе простой вопрос: ну как можно этих элементарных вещей не понять? Всё дело в талантах: только на своём месте человек способен работать, несмотря на внешние неблагоприятные факторы, и двигаться вперёд. Я рекомендую несколько методов, с помощью которых можно определить таланты новых сотрудников и сделать работу уже нанятых более эффективной. 

Хитрые вопросы 

Как происходит привычный отбор соискателей? Объявление, резюме, встреча, тестирование, интервью, вывод о соответствии требованиям должности — по умениям, опыту, личным качествам. При таком подходе мы получим хорошего работника. Его работа будет выполняться на уровне среднего ремесленника. 

Но если нужны сверхрезультаты, надо искать таланты. В дополнение ко всем обязательным процедурам на интервью я добавляю «хитрые» вопросы, дающие мне возможность прощупать врождённые способности. Но сначала я делаю список талантов, которыми должен обладать человек для определённой должности. 

1. «Почему вы поступили именно в этот вуз?» 

Помню, как мой отец подкидывал мне деятельность и смотрел, придётся ли она по душе. Я занимался спортом — не пошло. Я занимался музыкой, но остановился на уровне ремесленника. Я паял платы и собирал из радиодеталей приёмник — не зацепило. В итоге проявился талант инженера-конструктора и переводчика немецкого языка. И я окончил два вуза по этим специальностям не под давлением родителей, а по внутреннему желанию. Если узнать, как и зачем соискатель получил специальность, станет понятно, что у него получается лучше. 

А ещё спросите о его любимом предмете — станет понятен склад мышления. Мне, например, очень нравился сопромат (сопротивление материалов — раздел технической механики). Задачи на расчёт выносливости трёхмерных балок при кручении сформировали системное мышление, помогающее мне сегодня в консультировании при решении бизнес-задач. 

2. «Как вы видите будущий результат своей непосредственной работы?» 

Здесь нет задачи понять, насколько точно соискатель сможет заглянуть в будущее. Более важно наблюдать за формулировками. Наличие глаголов «сделаю», «сформирую», «поставлю» там, где есть ощущение законченности, говорит о человеке-результате. И пускай он ошибается в прогнозах, он ведь ещё ничего не знает о ресурсах компании. А человека-процессника можно вычислить по глаголам «делаю», «формирую», «документирую», «разрабатываю». Это не означает, что один плохой, а другой хороший. Выбор между такими кандидатами зависит от ваших целей и задач. 

Есть у меня один разработчик деловых игр. Он очень быстро загорается идеей сделать новую игру. Дело даже доходит до первых тестов, но когда мы получаем первые негативные отзывы или критику, что естественно при первых тестах, то этот человек, имея хороший математический движок игры, бросает проект. В таком случае должен быть другой человек, который возьмёт имеющийся движок и доведёт до ума. Поэтому, когда у нас есть сотрудник, который гениально генерирует идеи, но не доводит их до конца, необходим другой человек, который будет брать идею и плавно её реализовывать. 

3. «Чем вы увлекаетесь в свободное время?» 

Вопрос банальный, но навыки и умения вырастают из хобби. Если перед вами коллекционер, это может означать наличие таланта систематизации и аналитики. Если свободное время соискатель занимает путешествиями, хоть и небольшими (например, велосипедная прогулка по Москве или автобусная экскурсия в выходные по Золотому кольцу), — это признаки таланта активного продавца или презентатора. Разумеется, спектр увлечения широк: о том, как узнать суть увлечения и определить талант, подробнее написано у Виктора Толкачёва в книге «Роскошь системного самопознания». 

Схема талантов 

Как быть с теми, кто уже работает? Как сделать существующий отдел эффективнее, никого не увольняя и не набирая новых сотрудников? Я рекомендую руководителю простую трёхшаговую схему. 

1. Определить талант. Это можно сделать без серьёзных психологических тестов, используя матрицу из четырёх квадратов. Попросите ваших сотрудников заполнить простую табличку и указать в ней задачи или работы, которые они выполняют или хотят выполнять. Наверху «хочу», внизу «не хочу», слева «не умею», справа «умею». Человек часто не может сразу заполнить таблицу исчерпывающе. Но это не страшно, её можно дополнять по мере необходимости. 

Зона «хочу» и «умею» (правый верхний квадрат) — это зона экспертизы, то, за что мы платим основные деньги, это та работа, которой человек должен заниматься на своём рабочем месте. Такой работой надо загружать по максимуму. 

«Хочу, но не умею» (левый верхний квадрат) — зона развития, эти навыки можно формировать на тренингах, курсах, семинарах. Сотрудник будет развивать их с удовольствием. 

«Умею, но не хочу» (правый нижний квадрат) — зона демотивации. Если человек записал сюда какие-то навыки, значит, он станет хуже работать в ближайшее время. 

«Не хочу и не умею» (левый нижний квадрат) — это мёртвая зона, и заниматься развитием этих навыков у сотрудника нельзя. 

2. Проанализировать функционал. Теперь достаём обязанности по должностям и сопоставляем с первой таблицей. Если некоторые задачи сотрудника попадают в зону демотивации или в мёртвую зону, нужно этот функционал с человека снять, чтобы не демотивировать его. 

Например, у продавца должен быть врождённый талант искать новые контакты, его должно тянуть выехать к заказчику. Теперь представьте себе, что его заставляют заниматься бухгалтерской отчётностью. Так было у одного моего заказчика, который обратился с запросом на тренинг: продавцы не умеют продавать, научите. Проанализировав то, чем занимаются продавцы, я ужаснулся, увидев, что четыре с половиной часа каждый день они тратят на заполнение бухгалтерских бумажек и отчётов по командировкам, а также вносят одни и те же данные по клиентам в три электронные системы отчётности: старую CRM-систему, новую CRM и любимый Excel. И когда им ездить к клиенту? Поднимет ли тренинг показатели в этой ситуации? Ответ очевиден. Поэтому рекомендация была простой: перестаньте их мучить, отпустите в поля, пусть они больше делают то, к чему есть талант. А потом уже можно усилить навыки продаж и переговоров тренингами. 

3. Перестроить работу отдела. Проанализировав матрицы всех сотрудников, руководителю нужно составить из пазлов картинку нового отдела и перестроить функциональные обязанности. Это надо сделать согласно двум квадратам «хочу, но не умею» и «хочу и умею». Не стоит бояться перемен — на своём месте человек мотивируется легче. Если окажется, что есть сотрудник, не имеющий талантов к выполнению своих задач в этом отделе на отлично, то его лучше переместить по горизонтали внутри компании. Если есть два одинаковых сотрудника с одинаковым профилем, то это не проблема: вы получили взаимозаменяемых бойцов, а в функционале появилось звено с увеличенной мощностью, которое можно догружать задачами. 

Личная жизнь сотрудников 

Методы, которые я описал выше, позволяют сделать экспресс-анализ талантов и навыков соискателя или сотрудника. Для более чёткого определения врождённых способностей лучше прибегнуть к профессиональным инструментам и тестированию. Но даже если вы обладаете суперпознаниями в психологии, желательно интересоваться личной жизнью сотрудников (разумеется, умеренно). 

При приёме на работу я тестирую каждого соискателя и понимаю, присутствуют ли у него врождённые способности к работе на той или иной должности. Пару лет назад я искал себе в помощники аналитика. Одна девушка, пройдя тест, показала идеальное совпадение, и я обрадовался. Но работа не пошла. Юный возраст, ночные свидания, горькие расставания с парнем выключали девушку из процесса. Рабочий день становился продуктивным после обеда. 

Проведя мотивационные беседы, я выяснил ещё и подробности отношений с родителями, которые в юные годы сильно деформировали психику девушки. Таким образом, талант был, но плохое внешнее влияние наглухо его запечатало. С тех пор я включил вопросы личного характера в обязательный список. Обычно к вопросу я делаю подводку: «Мы все люди, и кроме работы есть ещё большая часть нашей личной жизни. Одно влияет на другое. В связи с этим мне очень важно понимать...» И задаю следующие вопросы: как относится супруг к вашей профессии? Что он говорит о вашей смене работы? Чем занимаются ваши родители, братья и сёстры? Как вы к ним относитесь? Смогут ли бабушки и дедушки забрать детей из детсада, если вам придётся задержаться на работе? 

Мало уметь распознавать таланты, нужно ещё знать историю их развития. Здорово будет, если талант пророс в хороших условиях — такой сотрудник ценится на вес золота.

Источник >>

Креативная стратегия Уолта Диснея

Креативность, креативное мышление, креативщики – эти и подобные им слова сегодня всё чаще можно услышать при разговоре с разными людьми. Начальник на работе требует развивать креативность, в частных школах опытные педагоги развивают в детях креативное мышление, какой-нибудь интернет-проект ищет креативщиков в свою команду и т.д. Сегодня без креативности, как говорится, никуда, т.к. время шаблонов, клише и устоявшихся тенденций уже прошло. Но что же за «зверь такой» — эта пресловутая креативность?

Что такое креативность?

Вообще, термин «креативность» происходит от английского слова «create», что означает «творить» или «создавать». И понимается под ним творческий потенциал человека, который характеризуется готовностью к тому, чтобы принимать и создавать принципиально новые идеи, отличные от общепринятых или традиционных концепций мышления. Также креативностью называют способность человека к решению проблем. Если же обратиться к идеям американского психолога Абрахама Маслоу (кстати, не будет лишним ознакомиться с его Пирамидой потребностей), то он трактует креативность как творческую направленность индивида, изначально свойственную всем (врождённую), но утрачиваемую многими людьми по причине определённых факторов, таких, к примеру, как особенности образования, воспитания, социальных условий и т.д.

На локальном (бытовом) уровне креативность может проявляться в форме смекалки – способности к достижению целей, поиску выхода из сложных ситуаций посредством применения обстановки, подручных предметов и обстоятельств неординарным способом. А на более масштабном уровне креативность проявляется в нестандартном и остроумном преодолении трудностей, причём, обычно с использованием скудного набора инструментов или ресурсов, если речь идёт о материальных потребностях, а также в нешаблонном подходе к решению задач и удовлетворению нематериальных потребностей.

И как становится понятным из определения, креативность, как и любую другую способность, можно не только потерять, но и напротив – развивать, постепенно раскрывая свой личностный потенциал. Самих же способов развития креативности сегодня существует немало – это и метод мозгового штурма, и метод синектики, и метод фокальных объектов, и некоторые другие. Однако одним из самых известных, популярных и эффективных методов раскрытия творческого потенциала считается креативная стратегия Уолта Диснея.

Креативная стратегия Уолта Диснея

Прежде чем мы приступим непосредственно к описанию стратегии, важно сказать, что её автором является отнюдь не Уолт Дисней, как можно подумать, а Роберт Дилтс. И дабы исключить различного рода непонимания, скажем по несколько слов о каждом из этих людей .

Роберт Дилтс является одним из пионеров нейролингвистического программирования, автором множества НЛП-техник (приёмы генеративного НЛП, реимпринтинг, стратегия грамотного письма и другие), статей и книг на соответствующую тему, а также тренером и консультантом в этой же сфере. Робер Дилтс был одним из первых учеников основателей НЛП – Ричарда Бендлера и Джона Гриндера, а также проходил обучение у Грегори Бейтсона и Милтона Эриксона, что придаёт ему, как специалисту, ещё больше авторитета.

Уолт Дисней наверняка известен вам по замечательным мультфильмам. Этот человек был художником-мультипликатором, актёром, кинорежиссёром, сценаристом и продюсером. Также он основал компанию «Walt Disney Productions», ставшую впоследствии настоящей мультимедийной империей «The Walt Disney Company». На его счету создание первых за всю историю кинематографа звуковых и музыкальных мультфильмов, 111 снятых и 576 спродюсированных фильмов.

Очевидно, что и Роберт Дилтс, как специалист в своей области, и Уолт Дисней, как специалист в своей, являются не просто профессионалами, но людьми с потрясающим творческим потенциалом и завидной степенью креативности. Соответственно, можно сделать и вывод, что рассматриваемая нами стратегия заслуживает пристального внимания.

Уолт Дисней в своей деятельности использовал множество эффективных стратегий творчества (отсюда, кстати, и само название стратегии), благодаря чему его творения и сегодня пользуются огромным успехом среди миллионов телезрителей по всему миру, и доставляют им массу удовольствия и позитивных эмоций.

Роберт Дилтс сумел выявить из всех применявшихся Уолтом Диснеем стратегий одну наиболее продуктивную. Наибольшая ценность этой стратегии заключается в том, что она может применяться во множестве сфер жизнедеятельности. А её основная цель выражается в организации мыслительного процесса человека при планировании так, чтобы способствовать активизации его творческого потенциала, причём, в любое необходимое время и в любом месте. Отсюда вытекают и принципы стратегии.

Принципы креативной стратегии Уолта Диснея

Основополагающим принципом креативной стратегии Уолта Диснея является выделение четырёх позиций мышления (можно даже сказать – позиций восприятия) – это позиции «Мечтатель», «Наблюдатель», «Реалист» и «Критик». Дело в том, что у обычного человека эти позиции всегда смешаны, а с помощью целенаправленного их выделения можно максимально реализовать присущие им возможности независимо друг от друга.

Следующим важным принципом является то, что все позиции представляют собой единый механизм, целью которого является разработка наилучшего способа реализации любого проекта.

Далее мы приводим пошаговое описание стратегии.

Шаги креативной стратегии Уолта Диснея

Всего можно выделить 12 шагов стратегии творчества Уолта Диснея.

1. Подготавливаем в пространстве четыре места.
2. Входим в позицию «Мечтатель». Представляем в своём воображении самую лучшую, идеальную возможность реализации нашего проекта. Представляем самый лучший образ самих себя, а также то, как мы реализуем наш проект. Наибольших результатов можно достичь посредством визуализации, когда всё, что мы воображаем, представляется в форме красочного цветного кино.
3. Входим в позицию «Наблюдатель». Здесь нашей задачей является налаживание эффективного взаимодействия всех позиций и осуществление корректной связи между ними. Необходимо оценить продуктивность работы «Мечтателя», дать соответствующие рекомендации и после этого мысленно передать репрезентацию плана реализации проекта от «Мечтателя» к «реалисту».
4. Входим в позицию «Реалист». Берём на себя роль человека дела, который получает огромное удовольствие от деятельности. Рассматриваем план реализации проекта и отбираем из него только то, за что мы стопроцентно сможем поручиться. Нужно подумать о том, при помощи каких реальных действий возможно реализовать проект.
5. Входим в позицию «Наблюдатель». Проводим оценку продуктивности работы «Реалиста», делаем выводы и, если это необходимо, вносим корректировки и дополнения. После этого передаём обработанную идею от «Реалиста» к «Критику».
6. Входим в позицию «Критик». Настраиваемся позитивно. На этом этапе требуется проанализировать наш план, спрогнозировать возможные препятствия и ошибки и предупредить их. Сделать это нужно ещё до реализации плана. Очень важно также сформулировать для «Мечтателя» необходимые вопросы и задачи, подумав о возможных проблемах. Что может произойти в процессе реализации? Может ли наш проект как-то и на что-то отрицательно повлиять? Требующиеся задачи по доработке плана следует указать именно в позитивной форме.
7. Входим в позицию «Наблюдатель». Оцениваем продуктивность работы «Критика». При необходимости, дополняем её. Далее передаём информацию, обработанную «Реалистом» и «Критиком» «Мечтателю» на последующую доработку.
8. Входим в позицию «Мечтатель». Проводим анализ информации, полученной на предыдущем этапе, и уже на основе его создаём модифицированный и обновлённый образ нашего проекта. Проект теперь должен выглядеть более чётко, и приобрести более осязаемые очертания.
9. Входим в позицию «Реалист» и затем в позицию «Критик» (между ними входим в позицию «Наблюдатель»). В данном случае важно обработать дополнительную информацию. Происходит это таким же образом, как на предшествующих этапах.
10. Входить поочерёдно во все позиции требуется до тех пор, пока разработанным планом реализации не будут окончательно удовлетворены все «участники».
11. Интегрируем позиции. Как только наш план будет окончательно оформлен и доработан, нужно войти в каждую из позиций, кроме позиции «Наблюдатель», и обратить внимание на все состояния и способы работы с планом реализации, которые характерны для каждой из позиций. После этого объединяем их в себе в одно целое.
12. Подстраиваемся к будущему. На данной стадии у нас есть полная «картинка» плана реализации нашего проекта и всех действий, необходимых для достижения требуемого результата. На основе этого мы продумываем свои первые практические шаги и приступаем к их осуществлению.

Креативная стратегия Уолта Диснея является очень эффективной на практике. Важно знать, что пользуются ей не только мультипликаторы, кинорежиссёры и сценаристы, но и люди, чья жизнь и деятельность связаны с совершенно другими вещами, например, бизнесмены, предприниматели, люди искусства, учёные и даже домохозяйки.

Попробуйте применить стратегию творчества Уолта Диснея на практике, и вы сами сможете убедиться в том, насколько она мощна и результативна!

Источник >>

Треугольник Карпмана

Треугольник Карпмана – это, если говорить образно, своеобразная «игра», в которую играет подавляющее большинство людей, совершенно не имея об этом никакого представления. Данный треугольник является особой моделью психологических манипуляций, которые сопровождают жизнь человека практически во всех сферах его жизнедеятельности. Впервые об этом треугольнике заговорил американский психолог Стивен Карпман. Поэтому, собственно, треугольник и получил своё название.Сутью треугольника является то, что любые человеческие взаимоотношения при соответствии определённым параметрам (о них мы скажем ниже) развиваются по одной и той же схеме. Причём, какие бы люди в этом процессе ни участвовали, и каким бы контекстом не было обусловлено их взаимодействие, треугольник всегда будет оказывать на них лишь отрицательное и негативное воздействие. Со временем «игра» в треугольник настолько затягивается, что начинает изнутри разрушать жизнь человека.Как и положено, в этом треугольнике есть три стороны, т.е. это три роли, которые отведены каждому человеку: «Агрессор», «Жертва» и «Спаситель». Естественно, понимать это нужно не в буквальном смысле – каждая роль отражает внутреннее психическое состояние человека.Итак, «Агрессор» — человек, который оказывает на другого человека психологическое давление, нападает на «Жертву». Понимая буквально, это тот, кто обвиняет другого, оскорбляет его, пытается его в чём-то уличить, подозревает, подстрекает к любым видам деструктивного поведения. Как правило «Агрессор» всегда занимает жёсткую позицию.«Жертва» — человек, страдающий от действий «Агрессора». Чаще всего опознать «Жертву» можно по следующим признакам: постоянные жалобы, саможаление, стремление к тому, чтобы вынести свои проблемы и терзания на всеобщее обозрение, поиск сочувствующих и защитников, стремление найти того самого «Спасителя». Позиция «Жертвы» — это позиция слабого человека.И, наконец, «Спаситель» — человек, проявляющий постоянную заботу о других, защитник справедливости. Такой человек, вероятнее всего, будет очень принципиален, милосерден, рассудителен, эмоционален. Именно под воздействием эмоций он, кстати говоря, и действует в большинстве случаев. Интересной особенностью «Спасителя» является то, что он глубоко убеждён в праведности и правильности своих поступков, а также нередко агитирует «Жертву» занять позицию «Агрессора» по отношению к самому «Агрессору».Примеров треугольника Карпмана в повседневной жизни хоть отбавляй. Но для наглядности описать одну из жизненных ситуаций всё-таки стоит.Есть два человека, между которыми, в силу каких-либо обстоятельств, возник конфликт. Это начальный этап, на котором сразу появляются «Агрессор» и «Жертва». «Агрессор» активно оказывает давление на своего оппонента и в чём-то его обвиняет. Оппонент, т.е. «Жертва» начинает судорожно искать решение проблемы. Как заведено у всех, так сказать, нормальных людей, нужно обязательно кому-то пожаловаться. Вот тут-то «Жертва» и обращается с жалобой или за советом, помощью и просьбой рассудить к третьему лицу, изначально не имевшему отношения к конфликту. Этот человек выслушивает «Жертву», входит в положение и встаёт (скорее всего) на её позицию и начинает что-то советовать, рекомендовать, защищать, устраивать «разбор полётов» и высказывать своё мнение «верховного судьи». Так появляется «Спаситель».Вполне вероятно, что «Спаситель» много чего насоветует, дабы оказать «Жертве» «неоценимую» помощь. «Жертва» воспользуется советом и при удобном случае начнёт нападать на «Агрессора».Далее развитие событий закручивается ещё интереснее. В случае, если совет «Спасителя» окажется эффективным и подействует, изначальный «Агрессор» решит ретироваться, став «Жертвой», а тот, кто изначально был «Жертвой», станет «Агрессором». Но если совет «Спасителя» окажется плохим и «Жертве» станет ещё хуже, тогда велика вероятность того, что «Спаситель» превратится в «Жертву», а «Жертва» опять же станет «Агрессором».Вышеописанная ситуация — это всего лишь один из допустимых сценариев развития событий. В реальности этих сценариев может быть неисчисляемое количество, а роли постоянно меняются: «Агрессоры» становятся «Жертвами», «Жертвы» — «Спасителями», «Спасители» — «Агрессорами» и т.д. и т.п. Сам же треугольник Карпмана – явление удивительно устойчивое. Часто одни треугольники заменяются другими, их заменяют третьи, третьи-четвёртые и т.д. Интересно ещё и то, что люди, «играющие» в треугольник, сами по себе не выполняют те задачи, которые на них якобы возложены. «Жертва» не испытывает настоящих страданий, а просто предпочитает занимать слабую позицию. «Агрессор» лишь реализует выполнение установки, навязанной ему этим ярлыком. «Спаситель» так же делает лишь то, что диктует ему его роль.Опытные психологи утверждают, что все стороны в треугольнике Карпмана – это привычные формы реакции на внешние обстоятельства, когда-то давно закрепившиеся в психике людей. Проще говоря, это вредные привычки. Подумайте только о том, как часто нам хочется пожаловаться другому, когда нас кто-то обидел или в чём-то обвинил. Или с каким энтузиазмом мы можем раздавать «дельные» советы, когда лучший друг рассказывает нам о том, как один общий знакомый предъявил ему какие-то претензии. Да и в роли «Агрессоров» бывать нам приходится нередко, ведь так часто мы в чём-то правы, а другие абсолютно нет! Знакомые ситуации? Вот мы и бегаем по этому замкнутому кругу, словно белка в колесе.Итогом постоянно «пребывания» в треугольнике Карпмана могут стать не просто испорченные отношения и потеря хороших друзей, но и личностный кризис, затяжная депрессия, ощущение бессилия, никчёмности и бессмысленности бытия, энергетическое истощение, агрессия, негативное мышление, озлобленность на мир и людей, и другие подобные вещи, способные отравить жизнь. Но не всё так фатально, ведь данное положение вещей можно изменить, причём усилий для этого нужно приложить не так много, как кажется.Во-первых, важно осознать, что вообще есть такая вещь как треугольник Карпмана и что он глубоко внедрился в нашу каждодневную жизнь. Во-вторых, нужно понимать, что любое личное участие в этом треугольнике – это добровольная отдача своей эмоциональной и психической энергии этому неосязаемому, но кровожадному паразиту. В-третьих, следует адекватно посмотреть на вещи и прийти к пониманию факта, что этот треугольник является всего лишь «игрой», в которую вы неосознанно ввязались или можете ввязаться. И самое главное – чтобы раз и навсегда оградить себя и близких людей от участия в этой поистине бессмысленной «игре» нужно научиться быть для себя самого посторонним Наблюдателем. Наблюдателем именно с большой буквы.Быть Наблюдателем – это значит всегда и везде иметь трезвое и чёткое понимание о том, что происходит в вашей жизни, что происходит вокруг, что делают окружающие и как они себя ведут, что делаете вы сами. Наблюдатель это тот, кто ведёт осмысленное и осознанное существование и может смотреть на вещи со стороны, не включаясь бессознательно и без своего согласия в какие бы то ни было процессы; тот, кто не позволит ни себе самому, ни другим людям, ни жизненным обстоятельствам навязать ему очередную роль в треугольнике. Будучи Наблюдателем, вы сможете не только разрушить треугольник и оградить самого себя от многих неприятностей, бед и ошибок, но и поможете сделать то же самое другим, при этом, не являясь вездесущим «Спасителем».

Эффект Рингельмана

Эффектом Рингельмана или эффектом социальной лени,  в психологии называют тенденцию к уменьшению производительности отдельных членов группы по мере увеличения ее состава. Этот эффект обнаружил французский инженер Максимилиан Рингельман (1861–1931). В своих экспериментах он показал обратную зависимость, которая существует между размером группы и величиной индивидуального вклада в выполнение общей задачи: человек более продуктивен тогда, когда работает над проектом без участия коллег.

Нарушение производительности можно объяснить снижением уровня мотивации и проблемами с координацией. Когда человек работает один, он полностью рассчитывает на свои силы. Если к нему присоединяется кто-то другой, расчет идет на силу этого другого человека. Так происходит всегда, и это не зависит от предварительной договоренности между участниками группы. Современные психологи не могут дать более точного объяснения этому феномену и пока не придумали социальных инструментов, позволяющих его полностью устранить. Поэтому какие бы действия вы не предпринимали, рост группы неизбежно отразится на производительности.

Люди, которые демонстрируют социальную леность, не стремятся к установленному стандарту деятельности. Они полагают, что другие заполнят их провал. Поэтому отдельные члены должны чувствовать, что они являются обязательным активом. С повышением важности личных ролей все участники стремятся больше работать для достижения групповых целей. Подобного эффекта можно достичь только за счет уменьшения размера группы — так убирается социальная лень и каждый участник начинает работать в том режиме, который близок к его максимальному значению.

Как снизить влияние

В предыдущем разделе мы определили, что полностью исправить Эффект Рингельмана нельзя. Однако есть общие способы, которые позволяют уменьшить его влияние. Речь идет о сокращении группы, составлении подобных технических заданий, создании индивидуальных стимулов и правильном координировании команды. Это общие способы, которые будут полезны только в том случае, если после их внедрения не пострадает качество проекта. Рассмотрим их подробнее.

Для снижения влияния эффекта в первую очередь нужно определить четкие цели проекта. Если все участники понимают рабочую задачу, они во всех случаях будут превосходить аналогичные группы, где детального распределения обязанностей нет. Поэтому чем подробнее задание, тем выше социальная ответственность и меньше ленивых участников работают над проектом.

Помимо ясности важно сделать так, чтобы у каждой цели был достаточный уровень сложности. Простые задачи не требуют усилий всей группы и это приводит к тому, что у некоторых участников появляется возможность избежать работы. Со сложными целями такое не пройдет, поскольку потребуется сотрудничество всех членов группы. Например, всей группе нет необходимости отвечать на вопрос: «что такое 2 + 2». Здесь ответит только один участник, а остальные будут просто отмалчиваться. При этом если взять олимпиадную интегральную задачу по математике, то здесь одному справиться сложно и может потребоваться помощь участников группы.

Еще один вариант уменьшения социальной лености — повышение степени вовлеченности членов группы в решение поставленной задачи. Этого можно достичь разными способами. Например, можно превратить задание в дружеское соревнование между членами группы, либо назначив награду за выполнение задания вне зависимости от результатов работы группы. Аналогичным образом можно избежать социальной лености, если убедить отдельных членов группы в том, что поставленная цель важна, однако их коллеги не мотивированы для ее достижения.

Обязательно нужно проследить за тем, чтобы участники группы не теряли координации. Даже если члены группы обладают способностями и опытом, необходимыми для выполнения поставленной задачи, они могут непродуктивно координировать свои усилия. Например, фанаты хоккея могут чувствовать, что у конкретной команды лучшие шансы на победу просто потому, что команда состоит из звездных игроков. Однако в действительности, если члены команды не могут эффективно синхронизировать свои действия во время игры, их общая производительность пострадает и предматчевый прогноз окажется ложным.

Что еще можно сделать

Мы уже изучили общие рекомендации, которые помогают снизить Эффект Рингельмана. Теперь поговорим о частных случаях, которые будут меняться в зависимости от того, кто из участников влияет на проект:

• Руководителям стоит работать над навыком общения с людьми и укреплением лидерских качеств. Когда подчиненные слушают и уважают руководителя, это положительно влияет на результат. Этому, в частности, способствует обучение руководителей по программам: «Основы управленческой деятельности», «Управление проектами». 
• Заказчикам нужно учиться правильно подбирать команду и согласовать реальные сроки выполнения проекта. Если грамотно проработать все организационные моменты, не возникнет недопонимания и нарушений дедлайна.
• Исполнителям важно постоянно думать над тем, как сделать хорошую работу и сдать ее в срок. Если каждый член группы будет сосредоточен на повышении собственной продуктивности и перспективах будущего карьерного роста, проект всегда будет развиваться в нужном темпе.

Один из менеджеров Google разработал идеальную стратегию управления гениями от мира технологий

Google славится своей долгой и странной историей, связанной с концепциями управления.

В 2002г. Ларри Пейдж и Сергей Брин сделали организационную структуру “плоской”, убрав из нее всех руководителей. Этот план работал на протяжении нескольких месяцев, т.к. Пейдж не справился с потоком запросов на принятие административных решений и разработку карьерных путей.

В 2009г. Google запустила проект Oxygen (“Кислород”), чтобы определить, нужны ли компании менеджеры. Каков был вывод? Безусловно нужны. Но не те, что требовались в других компаниях.

Вице-президент по персоналу Ласло Бок в интервью Максу Нисену из Quartz сказал, что принципы управления в Google не имеют аналогов.

По словам Бока, в большинстве компаний люди, занимающие руководящий пост, обычно обладают лучшим видением ситуации, чем их коллеги, а также знают толк в политике. “Наш опыт подсказывает, что мы должны упорно идти к своей цели, выделяться из толпы и принимать все решения самостоятельно”, - утверждает он.

А в Google все не так.

Вся ваша команда примерно равна вам по уму. А кто-то даже умнее.

“Основная сложность заключается не в том, чтобы принять административное решение, а в том, чтобы извлечь максимум пользы из работы команды”, - говорит Бок.

Такой подход дает шанс многим людям.

“Вы понимаете, что у вас нет привычных рычагов и способов контроля”, - утверждает Бок. - “Вы не принимаете решение о том, кого нанять или повысить. Вы не знаете, сколько будет получать тот или иной сотрудник”.

Бок утверждает, что все сотрудники, занимающие руководящие посты в Google, осознают два очевидных факта:

•   Их окружают замечательные люди.

•   Они не могут использовать стандартные приемы, чтобы заставить подчиненных выполнять свою работу.

Таким образом, тандем “начальник - подчиненный” в Google больше напоминает союз певца и аккомпаниатора, а не старшины и новобранца.

“Вам придется влиять на людей, не полагаясь на силу званий”, - говорит Бок. - “Вам придется заработать авторитет, предоставляя людям свободу и возможность обучаться”.

Сегодня Google собирает отзывы о руководителях с помощью специального сервиса, благодаря которому каждый сотрудник может анонимно оценить своего начальника.

Критерии оценки таковы:

•   Руководитель предоставляет адекватную оценку работы сотрудника, помогающую повысить эффективность труда.

•   Руководитель не склонен к микроменеджменту. Он не придает лишнего внимания деталям, которые должны обсуждаться на других уровнях.

•   Руководитель видит личность в каждом сотруднике.

•   Руководитель акцентирует внимание на приоритетных результатах.

•   Руководитель регулярно делится со своей командой актуальной информацией, поступающей от вышестоящего руководства.

•   Руководитель обсуждает с подчиненными перспективы карьерного роста по меньшей мере раз в полгода.

•   Руководитель ставит перед подчиненными четкие цели.

•   Руководитель обладает достаточным опытом для эффективного управления командой.

•   Подчиненные рекомендуют руководителя своим коллегам.

По словам Бока, каждый руководитель, обладающий этими качествами, сможет преуспеть, работая в Google.

businessinsider.com, перевод: Айрапетова Ольга

Источник >> 

Диаграмма Исикавы – полезный инструмент в жизни и работе

Практически в любой сфере жизни человек время от времени сталкивается с тем, что на его пути возникают определённые препятствия и проблемы. Но вот истинную причину появления той или иной проблемы определить удаётся далеко не всегда, а сама она может быть лишь видимым следствием того, что скрыто от нашего внимания где-то внутри нас самих или той деятельности, которой мы занимаемся. И чтобы понять основные причины возникновения проблем и устранить их очень удобно прибегнуть к использованию разработанного специально для этого приёма – диаграммы Каору Исикавы – профессора Токийского университета и крупнейшего специалиста по управлению качеством. Эта диаграмма также известна под названиями «Диаграмма анализа корневых причин», «Причинно-следственная диаграмма» и «Диаграмма рыбьей кости». Представленный урок посвящён описанию этого метода как полезного инструмента в любой работе и повседневной жизни.

Для чего нужна диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы является одним из основных инструментов, которые используются для измерения, оценки, контроля и усовершенствования качества производственных процессов и вместе с диаграммой рассеяния, стратификацией, контрольным листом, гистограммой, диаграммой Парето и контрольной картой входит в список «семи инструментов контроля качества».

Сама диаграмма представляет собой график, на основе которого становится возможным исследовать и определить основные причинно-следственные связи факторов и последствий в интересующей проблеме или ситуации, а также предупредить возникновение нежелательных факторов и причин. Как и остальные инструменты качества, диаграмма Исикавы считается превосходным средством визуализации и организации знаний, упрощающих понимание и диагностику проблем и процессов. В большинстве случаев диаграмму «рыбьей кости» применяют в разработках новой продукции, выявляя факторы, оказывающие наибольший эффект на её качество, и главные причины, порождающие конкретные последствия и поддающиеся управлению. Однако если разобраться, то применить эту диаграмму для выявления причин проблемных ситуаций в жизни и работе может любой человек.

Этапы работы с диаграммой Исикавы

Работу с диаграммой Исикавы можно подразделить на несколько основных этапов:

◦   Определение всех причин и факторов, которые оказывают влияние на интересующий результат

◦   Систематизация этих факторов и причин по причинно-следственным и смысловым разделам

◦   Оценка и приоритизация факторов и причин внутри разделов

◦   Анализ полученной структуры

◦   Выявление и отсечение факторов и причин, повлиять на которые невозможно

◦   Опущение малозначимых причин и факторов

Для того чтобы более точно определить факторы и причины, которые оказывают на исследуемый результат наибольшее воздействие, рекомендуется пользоваться методом мозгового штурма, основывающимся на стимулировании творческой активности и предполагающим предложение как можно большего количества вариантов. Обычно диаграмма зарисовывается на доске или листе бумаги, а затем определяются основные причины и их особенности. График следует заполнять до тех пор, пока вся диаграмма не будет заполнена причинно-следственными связями. Как только этот этап окончен, следует переходить к выявлению основной или корневой причины.

Построение диаграммы Исикавы, как можно заметить, процесс довольно непростой и обладает рядом особенностей, о которых необходимо упомянуть отдельно.

Особенности построения диаграммы Исикавы

Первое: перед тем как приступать к построению графика, необходимо чётко определиться с формулировкой рассматриваемой проблемы. Если, например, участников обсуждения вопроса несколько, то все они должны прийти к одному мнению, и только после этого начинать строить диаграмму.

Второе: рассматриваемую проблему для удобства восприятия лучше всего расположить (записать) в правой части доски или листа бумаги, а влево от неё уже горизонтально проводить «хребет рыбы».

Третье: основные влияющие на проблему причины представляют собой «большие кости рыбьего скелета». Их нужно заключить в рамки и соединить с «хребтом» наклонными стрелками.

Четвёртое: затем на диаграмму наносятся второстепенные причины, которые оказывают влияние на главные, являющиеся их следствием. Это уже «средние кости», которые примыкают к «большим костям».

Пятое: наносятся «мелкие кости», примыкающие к «средним» — это третьестепенные причины, которые воздействуют на второстепенные. Если какие-либо из причин не выявлены, то «кость» остаётся пустой, т.е. причина не фиксируется, однако место для неё следует оставить.

Шестое: при анализе диаграммы следует учитывать абсолютно все, даже кажущиеся малозначительными, причины и факторы. Это делается для того чтобы отыскать первопричину и найти наиболее эффективный способ решения исследуемой проблемы.

Седьмое: причины и факторы должны оцениваться по своей значимости, т.е. необходимо найти и выделить самые важные из них – в наибольшей степени влияющие на рассматриваемую проблему.

Восьмое: желательно вносить в диаграмму всю информацию, касающуюся проблемы: названия причин и факторов, даты, дни недели, имена участников процесса, наименования изделий (если это вопрос производства) и т.д. и т.п.

Девятое: важно запомнить, что процесс поиска, анализа и интерпретации причин и факторов является основополагающим в создании целостной структуры проблемы и переходе к конкретным действиям.

Десятое: при выявлении каждой новой причины или фактора следует задаваться себе вопрос «почему», т.к. благодаря этому можно найти корневую причину, оказывающую воздействие на проблему в целом.

Следуя этим принципам, вы сможете рассмотреть проблему наиболее объективно и постепенно раскрыть всю цепь причинно-следственных связей и найти те факторы, которые нужно будет скорректировать, чтобы добиться решения проблемы и получить требуемый результат.

Исходя из всего вышеизложенного, можно выявить очевидные достоинства диаграммы Исикавы. Ими, в свою очередь, являются, во-первых, возможность раскрыть свой (и других участников) творческий потенциал, который позволит найти неординарные способы решения поставленной задачи. И, во-вторых, возможность найти взаимосвязь между всеми причинами и факторами, влияющими на проблему, и произвести оценку их влияния на неё.

Однако у метода Исикавы есть и свои недостатки, которые также необходимо учитывать в своей работе. Первым недостатком является то, что не существует каких-либо правил проверки диаграммы в обратном направлении от первопричины к результатам, т.е. логическую цепочку причин и факторов, ведущих к первопричине, рассмотреть не представляется возможным. Второй же недостаток заключается в том, что составленная, в конечном счёте, диаграмма может выразиться в очень сложной схеме и не иметь чёткой структуры, что значительно затрудняет объективный анализ и исключает возможность сделать максимально правильные выводы.

Поэтому, подходя к вопросу поиска причин возникающих проблем и их решений, важно использовать не одну только диаграмму Исикавы, а дополнять её ещё и другими инструментами, среди которых можно выделить составление списков и приоритизацию, принцип Вильфредо Парето, пирамиду эффективности Абрахама Маслоу, контрольные листы и карты, а также другие эффективные методы проверки, анализа и повышения эффективности действий. Но всё это касается наиболее сложных проблем и вопросов, к решению которых нужно подходить наиболее комплексно.

Если же проблема подразумевает более простой способ поиска её решения, то диаграммы Исикавы будет вполне достаточно, ведь она позволяет в предельно понятной и доступной форме структурировать все возможные причины возникновения этой проблемы, выявить наиболее значимые из них, найти первопричину, а затем скорректировать или устранить её. Для многих людей причинно-следственная диаграмма Исикавы является «золотым ключиком» к преодолению огромного количества возникающих на пути к достижению успеха препятствий.

Источник >>