Отрывок из книги Манфреда Кете де Вриса "Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта"

Когда вы обнаруживаете, что едете на мертвой лошади, лучше всего спешиться.

ПОГОВОРКА ИНДЕЙЦЕВ СИУ

Ничто так не старит людей, как отсутствие мыслей.

КРИСТОФЕР МОРЛИ

Вспотевшие игроки в жизни получают больше удовольствия, чем высокомерные зрители.

УИЛЬЯМ ФИВЕР

Организации похожи на автомобили. Они двигаются сами по себе только с горы. Чтобы заставить их работать, нужны люди. И не просто люди, а правильные люди. Эффективность служащих организации — в особенности тех, кто занимает руководящие должности — определяет качество работы «машины».

Некоторые люди настолько эффективны на своем рабочем месте, что руководителям нет смысла улучшать их работу; другие же настолько безнадежны, что почти ничего нельзя сделать для повышения их эффективности. Большинство же представляют собой нечто среднее. Они удовлетворительно выполняют свою работу и плывут по течению, ожидая, что их руководители укажут им направление, скорость и длительность этого течения. Им нужно некоторое руководство и советы о том, куда идти и как туда попасть. Этологические наблюдения за миром животных под- тверждают эту человеческую потребность в лидерстве. Зоологи написали большое количество работ о сложной структуре лидерства у больших обезьян (наших прямых предков) как иллюстрации этой потребности.

Этимология англо-саксонского корня в словах «lead», «leader» и «leadership» восходит к «laed», что значит «путь» или «дорога». Глагол «laeden» означает «путешествовать». Таким образом, лидер — это тот, кто, идя впереди, показывает своим спутникам дорогу. Метафора лидера-кормчего актуальна и по сей день, хотя существуют различные мнения относительно роли лидеров. То, что мы могли бы назвать «школой кормчего», можно разделить на две подгруппы: тех, кто считает лидеров игроками в шахматы на поле жизни, и тех, кто смотрит на лидера как на человека, обращающегося к коллективному воображению людей, приглашая их присоединиться к путешествию. Хотя лидеры первого типа могут заставить людей действовать, но именно лидеры второго типа способны увлечь работников и побудить их к полной самоотдаче.

Помимо двуликой «школы кормчего», существует еще один взгляд на лидерство. Люди, придерживающиеся его, считают лидеров подставными лицами — марионетками, управляемыми окружающими их силами. Принадлежащие к этому лагерю говорят, что нет особой разницы, кто находится во главе; только общественные силы ответственны за то, что делают люди. Они верят, что лидеры имеют очень слабый контроль над тем, куда они сами идут, и еще меньше над ведомыми; а значит, лидерство — это просто иллюзия.

Будучи полностью убежден в силе человеческой воли и действия, я от всего сердца отрицаю позицию лидерство-иллюзия. Но хотя лидерство и не является ничем, оно и не является всем. Эффективное лидерство никогда не ограничивается действиями одного «героя»; скорее оно существует в контексте служащих и бизнеса, индустрии и более широкого социального окружения. Лидеры, понимающие тонкости этого контекста и ведущие своих последователей в соответствующем направлении, дают своим компаниям дополнительный стимул. И как показали широкие исследования, лидеры отличаются друг от друга. Даже на фондовом рынке обращают пристальное внимание на корпоративное руководство, так как курсы акций организаций зависят от эффективности данной группы лидеров.

Таким образом, очевидно, что каждому, кто хочет создать или возглавить эффективную организацию, необходимо понимать динамику лидерства. Это не означает преуменьшения влияния таких факторов, как экономия за счет масштабов производства, позиция компании на рынке и ее технологические возможности. Данные факторы, безусловно, важны, но не так, как руководство. Если руководство не соответствует требованиям, компания просто не сможет достичь успеха. У компа нии могут быть всевозможные достоинства — хорошие финансовые ресурсы, завидное положение на рынке, выдающиеся технологии — но если ее руководство терпит неудачу, все эти достоинства растворяются, и организация, подобно машине без шофера, скатывается под гору.

Чтобы понять лидерство, мы должны быть готовы пойти дальше простого наблюдения. Мы должны обратить внимание на существующую внутреннюю и общественную динамику, на сложные взаимоотношения между лидером и последователями, на бессознательную и невидимую психодинамику процессов и структур, которые влияют на поведение индивидов, пар и групп в организации. Люди, упускающие сложную клиническую сторону при анализе организаций, могут не продвинуться дальше простейшего понимания того, что собой представляет жизнь организации.

Другими словами, если мы хотим понять, что такое лидерство, нам придется принять трехмерный взгляд на жизнь организации — когда мы смотрим вглубь, чтобы выявить неосознанные страхи, надежды и мотивации. Хотя некоторые люди могут отрицать мою работу в дневное время (перефразируя Фрейда) — заявляя, что заниматься человеческими потребностями, стимулами, желаниями, надеждами, фантазиями и снами не научно — я могу им сниться по ночам. Подсознательно эти факторы становятся частью уравнения (Анкета 1.1)

Принцип Питера

Перепубликация от 15 января 2013 г.

«В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности».   Лоуренс (Лоренс) Джонстон Питер 

Принцип Питера — это частный случай общего наблюдения: любая хорошо работающая вещь или идея будет использоваться во все более сложных условиях, пока не станет причиной катастрофы. Как правило, появляется большой соблазн продолжать пользоваться уже проверенной идеей, технологией или вещью в изменившихся условиях, даже выходящих за допустимые рамки применения этой идеи, технологии или вещи. Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей.
Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию). Принцип Питера применим к любой иерархической системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем растёт в должности. Поскольку большинство организаций (в том числе частные фирмы, государственные предприятия и учреждения, армия, образовательные и медицинские учреждения, церковь) являются иерархическими структурами, сфера применимости принципа Питера, по его утверждениям, очень широка. Обоснование принципа Питера автор получил, рассмотрев типичный порядок выдвижения работников на определённую должность.
Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности. Рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.
Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство.
Разумеется, существуют методы удаления некомпетентного сотрудника с должности. Тех, кто проявил абсолютную некомпетентность (то есть чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда), устраняют путём перевода на другую должность того же уровня («пас в сторону»). Сотрудник может быть повышен в должности даже тогда, когда уже на своём нынешнем месте он проявляет некомпетентность, благодаря личным связям с руководителями, принимающими решение, или для освобождения занятого места для какого-нибудь другого сотрудника, которого требуется повысить. Питер предложил для такого возвышения термин «ударная возгонка» или «возвышение пинком». В советской бюрократической среде существовало выражение «отфутболить на чердак», обозначающее примерно то же самое — избавление от некомпетентного сотрудника путём перевода на формально более высокую, но фактически не дающую реальной власти и ответственности должность. Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» — они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд. В действительности после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен. Основное положение принципа остаётся в действии — достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным. Вследствие действия принципа Питера крупные иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. Особенно плохо отражается на иерархии массовая «ударная возгонка» сотрудников, так как она приводит к ускорению продвижения сотрудников к состоянию некомпетентности.
Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе все должности будут заняты некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит своё существование, так как в ней никто не будет работать. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.
Питер утверждает, что для сотрудника, достигшего уровня некомпетентности, характерен специфический набор особенностей поведения, названный «Синдромом конечной остановки». Причиной появления этого синдрома является то, что сотрудник обычно осознаёт или хотя бы подсознательно чувствует свою некомпетентность. Для поддержания позитивной самооценки он пытается создать, причём не столько даже для окружающих, сколько для себя самого, хотя бы видимость компетентности, подменяя результативную работу какой-либо другой, активной, внешне легко заметной деятельностью. Одним из признаков синдрома конечной остановки является склонность к формализации работы, постоянное изобретение бюрократических правил, требование от подчинённых точнейшего их соблюдения, даже вопреки объективной целесообразности. Синдром, по мнению Питера, является причиной ухудшения здоровья, возникновения и обострения хронических заболеваний, развивающихся на нервной почве. Единственное действенное средство борьбы с синдромом конечной остановки — изменение жизненных приоритетов и перенос притязаний в ту область деятельности, где уровень некомпетентности ещё не достигнут (радикальная смена работы, «уход с головой» в хобби). 
По мнению некоторых критиков, принцип Питера следует воспринимать как шутку, хотя самим Питером он изложен без какого-либо намёка на юмор, как вполне серьёзная теория.
  

Три способа распознать талант сотрудника /и сделать работу продуктивнее/

Почему люди реагируют на одни и те же указания по-разному? Например, сотрудник приносит вам на согласование письмо, которое надо срочно отправлять клиенту, а вы понимаете — в последнем абзаце написано совсем не то, что нужно. Весь смысл письма искажается. Приходится или ещё раз сотруднику объяснять задачу, или переделывать самому. 

Другая проблема руководителя — обучение. Если вам попался человек, у которого нет склонностей к нужной задаче, то обучение будет идти очень долго, а вы будете постоянно задавать себе простой вопрос: ну как можно этих элементарных вещей не понять? Всё дело в талантах: только на своём месте человек способен работать, несмотря на внешние неблагоприятные факторы, и двигаться вперёд. Я рекомендую несколько методов, с помощью которых можно определить таланты новых сотрудников и сделать работу уже нанятых более эффективной. 

Хитрые вопросы 

Как происходит привычный отбор соискателей? Объявление, резюме, встреча, тестирование, интервью, вывод о соответствии требованиям должности — по умениям, опыту, личным качествам. При таком подходе мы получим хорошего работника. Его работа будет выполняться на уровне среднего ремесленника. 

Но если нужны сверхрезультаты, надо искать таланты. В дополнение ко всем обязательным процедурам на интервью я добавляю «хитрые» вопросы, дающие мне возможность прощупать врождённые способности. Но сначала я делаю список талантов, которыми должен обладать человек для определённой должности. 

1. «Почему вы поступили именно в этот вуз?» 

Помню, как мой отец подкидывал мне деятельность и смотрел, придётся ли она по душе. Я занимался спортом — не пошло. Я занимался музыкой, но остановился на уровне ремесленника. Я паял платы и собирал из радиодеталей приёмник — не зацепило. В итоге проявился талант инженера-конструктора и переводчика немецкого языка. И я окончил два вуза по этим специальностям не под давлением родителей, а по внутреннему желанию. Если узнать, как и зачем соискатель получил специальность, станет понятно, что у него получается лучше. 

А ещё спросите о его любимом предмете — станет понятен склад мышления. Мне, например, очень нравился сопромат (сопротивление материалов — раздел технической механики). Задачи на расчёт выносливости трёхмерных балок при кручении сформировали системное мышление, помогающее мне сегодня в консультировании при решении бизнес-задач. 

2. «Как вы видите будущий результат своей непосредственной работы?» 

Здесь нет задачи понять, насколько точно соискатель сможет заглянуть в будущее. Более важно наблюдать за формулировками. Наличие глаголов «сделаю», «сформирую», «поставлю» там, где есть ощущение законченности, говорит о человеке-результате. И пускай он ошибается в прогнозах, он ведь ещё ничего не знает о ресурсах компании. А человека-процессника можно вычислить по глаголам «делаю», «формирую», «документирую», «разрабатываю». Это не означает, что один плохой, а другой хороший. Выбор между такими кандидатами зависит от ваших целей и задач. 

Есть у меня один разработчик деловых игр. Он очень быстро загорается идеей сделать новую игру. Дело даже доходит до первых тестов, но когда мы получаем первые негативные отзывы или критику, что естественно при первых тестах, то этот человек, имея хороший математический движок игры, бросает проект. В таком случае должен быть другой человек, который возьмёт имеющийся движок и доведёт до ума. Поэтому, когда у нас есть сотрудник, который гениально генерирует идеи, но не доводит их до конца, необходим другой человек, который будет брать идею и плавно её реализовывать. 

3. «Чем вы увлекаетесь в свободное время?» 

Вопрос банальный, но навыки и умения вырастают из хобби. Если перед вами коллекционер, это может означать наличие таланта систематизации и аналитики. Если свободное время соискатель занимает путешествиями, хоть и небольшими (например, велосипедная прогулка по Москве или автобусная экскурсия в выходные по Золотому кольцу), — это признаки таланта активного продавца или презентатора. Разумеется, спектр увлечения широк: о том, как узнать суть увлечения и определить талант, подробнее написано у Виктора Толкачёва в книге «Роскошь системного самопознания». 

Схема талантов 

Как быть с теми, кто уже работает? Как сделать существующий отдел эффективнее, никого не увольняя и не набирая новых сотрудников? Я рекомендую руководителю простую трёхшаговую схему. 

1. Определить талант. Это можно сделать без серьёзных психологических тестов, используя матрицу из четырёх квадратов. Попросите ваших сотрудников заполнить простую табличку и указать в ней задачи или работы, которые они выполняют или хотят выполнять. Наверху «хочу», внизу «не хочу», слева «не умею», справа «умею». Человек часто не может сразу заполнить таблицу исчерпывающе. Но это не страшно, её можно дополнять по мере необходимости. 

Зона «хочу» и «умею» (правый верхний квадрат) — это зона экспертизы, то, за что мы платим основные деньги, это та работа, которой человек должен заниматься на своём рабочем месте. Такой работой надо загружать по максимуму. 

«Хочу, но не умею» (левый верхний квадрат) — зона развития, эти навыки можно формировать на тренингах, курсах, семинарах. Сотрудник будет развивать их с удовольствием. 

«Умею, но не хочу» (правый нижний квадрат) — зона демотивации. Если человек записал сюда какие-то навыки, значит, он станет хуже работать в ближайшее время. 

«Не хочу и не умею» (левый нижний квадрат) — это мёртвая зона, и заниматься развитием этих навыков у сотрудника нельзя. 

2. Проанализировать функционал. Теперь достаём обязанности по должностям и сопоставляем с первой таблицей. Если некоторые задачи сотрудника попадают в зону демотивации или в мёртвую зону, нужно этот функционал с человека снять, чтобы не демотивировать его. 

Например, у продавца должен быть врождённый талант искать новые контакты, его должно тянуть выехать к заказчику. Теперь представьте себе, что его заставляют заниматься бухгалтерской отчётностью. Так было у одного моего заказчика, который обратился с запросом на тренинг: продавцы не умеют продавать, научите. Проанализировав то, чем занимаются продавцы, я ужаснулся, увидев, что четыре с половиной часа каждый день они тратят на заполнение бухгалтерских бумажек и отчётов по командировкам, а также вносят одни и те же данные по клиентам в три электронные системы отчётности: старую CRM-систему, новую CRM и любимый Excel. И когда им ездить к клиенту? Поднимет ли тренинг показатели в этой ситуации? Ответ очевиден. Поэтому рекомендация была простой: перестаньте их мучить, отпустите в поля, пусть они больше делают то, к чему есть талант. А потом уже можно усилить навыки продаж и переговоров тренингами. 

3. Перестроить работу отдела. Проанализировав матрицы всех сотрудников, руководителю нужно составить из пазлов картинку нового отдела и перестроить функциональные обязанности. Это надо сделать согласно двум квадратам «хочу, но не умею» и «хочу и умею». Не стоит бояться перемен — на своём месте человек мотивируется легче. Если окажется, что есть сотрудник, не имеющий талантов к выполнению своих задач в этом отделе на отлично, то его лучше переместить по горизонтали внутри компании. Если есть два одинаковых сотрудника с одинаковым профилем, то это не проблема: вы получили взаимозаменяемых бойцов, а в функционале появилось звено с увеличенной мощностью, которое можно догружать задачами. 

Личная жизнь сотрудников 

Методы, которые я описал выше, позволяют сделать экспресс-анализ талантов и навыков соискателя или сотрудника. Для более чёткого определения врождённых способностей лучше прибегнуть к профессиональным инструментам и тестированию. Но даже если вы обладаете суперпознаниями в психологии, желательно интересоваться личной жизнью сотрудников (разумеется, умеренно). 

При приёме на работу я тестирую каждого соискателя и понимаю, присутствуют ли у него врождённые способности к работе на той или иной должности. Пару лет назад я искал себе в помощники аналитика. Одна девушка, пройдя тест, показала идеальное совпадение, и я обрадовался. Но работа не пошла. Юный возраст, ночные свидания, горькие расставания с парнем выключали девушку из процесса. Рабочий день становился продуктивным после обеда. 

Проведя мотивационные беседы, я выяснил ещё и подробности отношений с родителями, которые в юные годы сильно деформировали психику девушки. Таким образом, талант был, но плохое внешнее влияние наглухо его запечатало. С тех пор я включил вопросы личного характера в обязательный список. Обычно к вопросу я делаю подводку: «Мы все люди, и кроме работы есть ещё большая часть нашей личной жизни. Одно влияет на другое. В связи с этим мне очень важно понимать...» И задаю следующие вопросы: как относится супруг к вашей профессии? Что он говорит о вашей смене работы? Чем занимаются ваши родители, братья и сёстры? Как вы к ним относитесь? Смогут ли бабушки и дедушки забрать детей из детсада, если вам придётся задержаться на работе? 

Мало уметь распознавать таланты, нужно ещё знать историю их развития. Здорово будет, если талант пророс в хороших условиях — такой сотрудник ценится на вес золота.

Источник >>

Креативная стратегия Уолта Диснея

Креативность, креативное мышление, креативщики – эти и подобные им слова сегодня всё чаще можно услышать при разговоре с разными людьми. Начальник на работе требует развивать креативность, в частных школах опытные педагоги развивают в детях креативное мышление, какой-нибудь интернет-проект ищет креативщиков в свою команду и т.д. Сегодня без креативности, как говорится, никуда, т.к. время шаблонов, клише и устоявшихся тенденций уже прошло. Но что же за «зверь такой» — эта пресловутая креативность?

Что такое креативность?

Вообще, термин «креативность» происходит от английского слова «create», что означает «творить» или «создавать». И понимается под ним творческий потенциал человека, который характеризуется готовностью к тому, чтобы принимать и создавать принципиально новые идеи, отличные от общепринятых или традиционных концепций мышления. Также креативностью называют способность человека к решению проблем. Если же обратиться к идеям американского психолога Абрахама Маслоу (кстати, не будет лишним ознакомиться с его Пирамидой потребностей), то он трактует креативность как творческую направленность индивида, изначально свойственную всем (врождённую), но утрачиваемую многими людьми по причине определённых факторов, таких, к примеру, как особенности образования, воспитания, социальных условий и т.д.

На локальном (бытовом) уровне креативность может проявляться в форме смекалки – способности к достижению целей, поиску выхода из сложных ситуаций посредством применения обстановки, подручных предметов и обстоятельств неординарным способом. А на более масштабном уровне креативность проявляется в нестандартном и остроумном преодолении трудностей, причём, обычно с использованием скудного набора инструментов или ресурсов, если речь идёт о материальных потребностях, а также в нешаблонном подходе к решению задач и удовлетворению нематериальных потребностей.

И как становится понятным из определения, креативность, как и любую другую способность, можно не только потерять, но и напротив – развивать, постепенно раскрывая свой личностный потенциал. Самих же способов развития креативности сегодня существует немало – это и метод мозгового штурма, и метод синектики, и метод фокальных объектов, и некоторые другие. Однако одним из самых известных, популярных и эффективных методов раскрытия творческого потенциала считается креативная стратегия Уолта Диснея.

Креативная стратегия Уолта Диснея

Прежде чем мы приступим непосредственно к описанию стратегии, важно сказать, что её автором является отнюдь не Уолт Дисней, как можно подумать, а Роберт Дилтс. И дабы исключить различного рода непонимания, скажем по несколько слов о каждом из этих людей .

Роберт Дилтс является одним из пионеров нейролингвистического программирования, автором множества НЛП-техник (приёмы генеративного НЛП, реимпринтинг, стратегия грамотного письма и другие), статей и книг на соответствующую тему, а также тренером и консультантом в этой же сфере. Робер Дилтс был одним из первых учеников основателей НЛП – Ричарда Бендлера и Джона Гриндера, а также проходил обучение у Грегори Бейтсона и Милтона Эриксона, что придаёт ему, как специалисту, ещё больше авторитета.

Уолт Дисней наверняка известен вам по замечательным мультфильмам. Этот человек был художником-мультипликатором, актёром, кинорежиссёром, сценаристом и продюсером. Также он основал компанию «Walt Disney Productions», ставшую впоследствии настоящей мультимедийной империей «The Walt Disney Company». На его счету создание первых за всю историю кинематографа звуковых и музыкальных мультфильмов, 111 снятых и 576 спродюсированных фильмов.

Очевидно, что и Роберт Дилтс, как специалист в своей области, и Уолт Дисней, как специалист в своей, являются не просто профессионалами, но людьми с потрясающим творческим потенциалом и завидной степенью креативности. Соответственно, можно сделать и вывод, что рассматриваемая нами стратегия заслуживает пристального внимания.

Уолт Дисней в своей деятельности использовал множество эффективных стратегий творчества (отсюда, кстати, и само название стратегии), благодаря чему его творения и сегодня пользуются огромным успехом среди миллионов телезрителей по всему миру, и доставляют им массу удовольствия и позитивных эмоций.

Роберт Дилтс сумел выявить из всех применявшихся Уолтом Диснеем стратегий одну наиболее продуктивную. Наибольшая ценность этой стратегии заключается в том, что она может применяться во множестве сфер жизнедеятельности. А её основная цель выражается в организации мыслительного процесса человека при планировании так, чтобы способствовать активизации его творческого потенциала, причём, в любое необходимое время и в любом месте. Отсюда вытекают и принципы стратегии.

Принципы креативной стратегии Уолта Диснея

Основополагающим принципом креативной стратегии Уолта Диснея является выделение четырёх позиций мышления (можно даже сказать – позиций восприятия) – это позиции «Мечтатель», «Наблюдатель», «Реалист» и «Критик». Дело в том, что у обычного человека эти позиции всегда смешаны, а с помощью целенаправленного их выделения можно максимально реализовать присущие им возможности независимо друг от друга.

Следующим важным принципом является то, что все позиции представляют собой единый механизм, целью которого является разработка наилучшего способа реализации любого проекта.

Далее мы приводим пошаговое описание стратегии.

Шаги креативной стратегии Уолта Диснея

Всего можно выделить 12 шагов стратегии творчества Уолта Диснея.

1. Подготавливаем в пространстве четыре места.
2. Входим в позицию «Мечтатель». Представляем в своём воображении самую лучшую, идеальную возможность реализации нашего проекта. Представляем самый лучший образ самих себя, а также то, как мы реализуем наш проект. Наибольших результатов можно достичь посредством визуализации, когда всё, что мы воображаем, представляется в форме красочного цветного кино.
3. Входим в позицию «Наблюдатель». Здесь нашей задачей является налаживание эффективного взаимодействия всех позиций и осуществление корректной связи между ними. Необходимо оценить продуктивность работы «Мечтателя», дать соответствующие рекомендации и после этого мысленно передать репрезентацию плана реализации проекта от «Мечтателя» к «реалисту».
4. Входим в позицию «Реалист». Берём на себя роль человека дела, который получает огромное удовольствие от деятельности. Рассматриваем план реализации проекта и отбираем из него только то, за что мы стопроцентно сможем поручиться. Нужно подумать о том, при помощи каких реальных действий возможно реализовать проект.
5. Входим в позицию «Наблюдатель». Проводим оценку продуктивности работы «Реалиста», делаем выводы и, если это необходимо, вносим корректировки и дополнения. После этого передаём обработанную идею от «Реалиста» к «Критику».
6. Входим в позицию «Критик». Настраиваемся позитивно. На этом этапе требуется проанализировать наш план, спрогнозировать возможные препятствия и ошибки и предупредить их. Сделать это нужно ещё до реализации плана. Очень важно также сформулировать для «Мечтателя» необходимые вопросы и задачи, подумав о возможных проблемах. Что может произойти в процессе реализации? Может ли наш проект как-то и на что-то отрицательно повлиять? Требующиеся задачи по доработке плана следует указать именно в позитивной форме.
7. Входим в позицию «Наблюдатель». Оцениваем продуктивность работы «Критика». При необходимости, дополняем её. Далее передаём информацию, обработанную «Реалистом» и «Критиком» «Мечтателю» на последующую доработку.
8. Входим в позицию «Мечтатель». Проводим анализ информации, полученной на предыдущем этапе, и уже на основе его создаём модифицированный и обновлённый образ нашего проекта. Проект теперь должен выглядеть более чётко, и приобрести более осязаемые очертания.
9. Входим в позицию «Реалист» и затем в позицию «Критик» (между ними входим в позицию «Наблюдатель»). В данном случае важно обработать дополнительную информацию. Происходит это таким же образом, как на предшествующих этапах.
10. Входить поочерёдно во все позиции требуется до тех пор, пока разработанным планом реализации не будут окончательно удовлетворены все «участники».
11. Интегрируем позиции. Как только наш план будет окончательно оформлен и доработан, нужно войти в каждую из позиций, кроме позиции «Наблюдатель», и обратить внимание на все состояния и способы работы с планом реализации, которые характерны для каждой из позиций. После этого объединяем их в себе в одно целое.
12. Подстраиваемся к будущему. На данной стадии у нас есть полная «картинка» плана реализации нашего проекта и всех действий, необходимых для достижения требуемого результата. На основе этого мы продумываем свои первые практические шаги и приступаем к их осуществлению.

Креативная стратегия Уолта Диснея является очень эффективной на практике. Важно знать, что пользуются ей не только мультипликаторы, кинорежиссёры и сценаристы, но и люди, чья жизнь и деятельность связаны с совершенно другими вещами, например, бизнесмены, предприниматели, люди искусства, учёные и даже домохозяйки.

Попробуйте применить стратегию творчества Уолта Диснея на практике, и вы сами сможете убедиться в том, насколько она мощна и результативна!

Источник >>

Треугольник Карпмана

Треугольник Карпмана – это, если говорить образно, своеобразная «игра», в которую играет подавляющее большинство людей, совершенно не имея об этом никакого представления. Данный треугольник является особой моделью психологических манипуляций, которые сопровождают жизнь человека практически во всех сферах его жизнедеятельности. Впервые об этом треугольнике заговорил американский психолог Стивен Карпман. Поэтому, собственно, треугольник и получил своё название.Сутью треугольника является то, что любые человеческие взаимоотношения при соответствии определённым параметрам (о них мы скажем ниже) развиваются по одной и той же схеме. Причём, какие бы люди в этом процессе ни участвовали, и каким бы контекстом не было обусловлено их взаимодействие, треугольник всегда будет оказывать на них лишь отрицательное и негативное воздействие. Со временем «игра» в треугольник настолько затягивается, что начинает изнутри разрушать жизнь человека.Как и положено, в этом треугольнике есть три стороны, т.е. это три роли, которые отведены каждому человеку: «Агрессор», «Жертва» и «Спаситель». Естественно, понимать это нужно не в буквальном смысле – каждая роль отражает внутреннее психическое состояние человека.Итак, «Агрессор» — человек, который оказывает на другого человека психологическое давление, нападает на «Жертву». Понимая буквально, это тот, кто обвиняет другого, оскорбляет его, пытается его в чём-то уличить, подозревает, подстрекает к любым видам деструктивного поведения. Как правило «Агрессор» всегда занимает жёсткую позицию.«Жертва» — человек, страдающий от действий «Агрессора». Чаще всего опознать «Жертву» можно по следующим признакам: постоянные жалобы, саможаление, стремление к тому, чтобы вынести свои проблемы и терзания на всеобщее обозрение, поиск сочувствующих и защитников, стремление найти того самого «Спасителя». Позиция «Жертвы» — это позиция слабого человека.И, наконец, «Спаситель» — человек, проявляющий постоянную заботу о других, защитник справедливости. Такой человек, вероятнее всего, будет очень принципиален, милосерден, рассудителен, эмоционален. Именно под воздействием эмоций он, кстати говоря, и действует в большинстве случаев. Интересной особенностью «Спасителя» является то, что он глубоко убеждён в праведности и правильности своих поступков, а также нередко агитирует «Жертву» занять позицию «Агрессора» по отношению к самому «Агрессору».Примеров треугольника Карпмана в повседневной жизни хоть отбавляй. Но для наглядности описать одну из жизненных ситуаций всё-таки стоит.Есть два человека, между которыми, в силу каких-либо обстоятельств, возник конфликт. Это начальный этап, на котором сразу появляются «Агрессор» и «Жертва». «Агрессор» активно оказывает давление на своего оппонента и в чём-то его обвиняет. Оппонент, т.е. «Жертва» начинает судорожно искать решение проблемы. Как заведено у всех, так сказать, нормальных людей, нужно обязательно кому-то пожаловаться. Вот тут-то «Жертва» и обращается с жалобой или за советом, помощью и просьбой рассудить к третьему лицу, изначально не имевшему отношения к конфликту. Этот человек выслушивает «Жертву», входит в положение и встаёт (скорее всего) на её позицию и начинает что-то советовать, рекомендовать, защищать, устраивать «разбор полётов» и высказывать своё мнение «верховного судьи». Так появляется «Спаситель».Вполне вероятно, что «Спаситель» много чего насоветует, дабы оказать «Жертве» «неоценимую» помощь. «Жертва» воспользуется советом и при удобном случае начнёт нападать на «Агрессора».Далее развитие событий закручивается ещё интереснее. В случае, если совет «Спасителя» окажется эффективным и подействует, изначальный «Агрессор» решит ретироваться, став «Жертвой», а тот, кто изначально был «Жертвой», станет «Агрессором». Но если совет «Спасителя» окажется плохим и «Жертве» станет ещё хуже, тогда велика вероятность того, что «Спаситель» превратится в «Жертву», а «Жертва» опять же станет «Агрессором».Вышеописанная ситуация — это всего лишь один из допустимых сценариев развития событий. В реальности этих сценариев может быть неисчисляемое количество, а роли постоянно меняются: «Агрессоры» становятся «Жертвами», «Жертвы» — «Спасителями», «Спасители» — «Агрессорами» и т.д. и т.п. Сам же треугольник Карпмана – явление удивительно устойчивое. Часто одни треугольники заменяются другими, их заменяют третьи, третьи-четвёртые и т.д. Интересно ещё и то, что люди, «играющие» в треугольник, сами по себе не выполняют те задачи, которые на них якобы возложены. «Жертва» не испытывает настоящих страданий, а просто предпочитает занимать слабую позицию. «Агрессор» лишь реализует выполнение установки, навязанной ему этим ярлыком. «Спаситель» так же делает лишь то, что диктует ему его роль.Опытные психологи утверждают, что все стороны в треугольнике Карпмана – это привычные формы реакции на внешние обстоятельства, когда-то давно закрепившиеся в психике людей. Проще говоря, это вредные привычки. Подумайте только о том, как часто нам хочется пожаловаться другому, когда нас кто-то обидел или в чём-то обвинил. Или с каким энтузиазмом мы можем раздавать «дельные» советы, когда лучший друг рассказывает нам о том, как один общий знакомый предъявил ему какие-то претензии. Да и в роли «Агрессоров» бывать нам приходится нередко, ведь так часто мы в чём-то правы, а другие абсолютно нет! Знакомые ситуации? Вот мы и бегаем по этому замкнутому кругу, словно белка в колесе.Итогом постоянно «пребывания» в треугольнике Карпмана могут стать не просто испорченные отношения и потеря хороших друзей, но и личностный кризис, затяжная депрессия, ощущение бессилия, никчёмности и бессмысленности бытия, энергетическое истощение, агрессия, негативное мышление, озлобленность на мир и людей, и другие подобные вещи, способные отравить жизнь. Но не всё так фатально, ведь данное положение вещей можно изменить, причём усилий для этого нужно приложить не так много, как кажется.Во-первых, важно осознать, что вообще есть такая вещь как треугольник Карпмана и что он глубоко внедрился в нашу каждодневную жизнь. Во-вторых, нужно понимать, что любое личное участие в этом треугольнике – это добровольная отдача своей эмоциональной и психической энергии этому неосязаемому, но кровожадному паразиту. В-третьих, следует адекватно посмотреть на вещи и прийти к пониманию факта, что этот треугольник является всего лишь «игрой», в которую вы неосознанно ввязались или можете ввязаться. И самое главное – чтобы раз и навсегда оградить себя и близких людей от участия в этой поистине бессмысленной «игре» нужно научиться быть для себя самого посторонним Наблюдателем. Наблюдателем именно с большой буквы.Быть Наблюдателем – это значит всегда и везде иметь трезвое и чёткое понимание о том, что происходит в вашей жизни, что происходит вокруг, что делают окружающие и как они себя ведут, что делаете вы сами. Наблюдатель это тот, кто ведёт осмысленное и осознанное существование и может смотреть на вещи со стороны, не включаясь бессознательно и без своего согласия в какие бы то ни было процессы; тот, кто не позволит ни себе самому, ни другим людям, ни жизненным обстоятельствам навязать ему очередную роль в треугольнике. Будучи Наблюдателем, вы сможете не только разрушить треугольник и оградить самого себя от многих неприятностей, бед и ошибок, но и поможете сделать то же самое другим, при этом, не являясь вездесущим «Спасителем».

Эффект Рингельмана

Эффектом Рингельмана или эффектом социальной лени,  в психологии называют тенденцию к уменьшению производительности отдельных членов группы по мере увеличения ее состава. Этот эффект обнаружил французский инженер Максимилиан Рингельман (1861–1931). В своих экспериментах он показал обратную зависимость, которая существует между размером группы и величиной индивидуального вклада в выполнение общей задачи: человек более продуктивен тогда, когда работает над проектом без участия коллег.

Нарушение производительности можно объяснить снижением уровня мотивации и проблемами с координацией. Когда человек работает один, он полностью рассчитывает на свои силы. Если к нему присоединяется кто-то другой, расчет идет на силу этого другого человека. Так происходит всегда, и это не зависит от предварительной договоренности между участниками группы. Современные психологи не могут дать более точного объяснения этому феномену и пока не придумали социальных инструментов, позволяющих его полностью устранить. Поэтому какие бы действия вы не предпринимали, рост группы неизбежно отразится на производительности.

Люди, которые демонстрируют социальную леность, не стремятся к установленному стандарту деятельности. Они полагают, что другие заполнят их провал. Поэтому отдельные члены должны чувствовать, что они являются обязательным активом. С повышением важности личных ролей все участники стремятся больше работать для достижения групповых целей. Подобного эффекта можно достичь только за счет уменьшения размера группы — так убирается социальная лень и каждый участник начинает работать в том режиме, который близок к его максимальному значению.

Как снизить влияние

В предыдущем разделе мы определили, что полностью исправить Эффект Рингельмана нельзя. Однако есть общие способы, которые позволяют уменьшить его влияние. Речь идет о сокращении группы, составлении подобных технических заданий, создании индивидуальных стимулов и правильном координировании команды. Это общие способы, которые будут полезны только в том случае, если после их внедрения не пострадает качество проекта. Рассмотрим их подробнее.

Для снижения влияния эффекта в первую очередь нужно определить четкие цели проекта. Если все участники понимают рабочую задачу, они во всех случаях будут превосходить аналогичные группы, где детального распределения обязанностей нет. Поэтому чем подробнее задание, тем выше социальная ответственность и меньше ленивых участников работают над проектом.

Помимо ясности важно сделать так, чтобы у каждой цели был достаточный уровень сложности. Простые задачи не требуют усилий всей группы и это приводит к тому, что у некоторых участников появляется возможность избежать работы. Со сложными целями такое не пройдет, поскольку потребуется сотрудничество всех членов группы. Например, всей группе нет необходимости отвечать на вопрос: «что такое 2 + 2». Здесь ответит только один участник, а остальные будут просто отмалчиваться. При этом если взять олимпиадную интегральную задачу по математике, то здесь одному справиться сложно и может потребоваться помощь участников группы.

Еще один вариант уменьшения социальной лености — повышение степени вовлеченности членов группы в решение поставленной задачи. Этого можно достичь разными способами. Например, можно превратить задание в дружеское соревнование между членами группы, либо назначив награду за выполнение задания вне зависимости от результатов работы группы. Аналогичным образом можно избежать социальной лености, если убедить отдельных членов группы в том, что поставленная цель важна, однако их коллеги не мотивированы для ее достижения.

Обязательно нужно проследить за тем, чтобы участники группы не теряли координации. Даже если члены группы обладают способностями и опытом, необходимыми для выполнения поставленной задачи, они могут непродуктивно координировать свои усилия. Например, фанаты хоккея могут чувствовать, что у конкретной команды лучшие шансы на победу просто потому, что команда состоит из звездных игроков. Однако в действительности, если члены команды не могут эффективно синхронизировать свои действия во время игры, их общая производительность пострадает и предматчевый прогноз окажется ложным.

Что еще можно сделать

Мы уже изучили общие рекомендации, которые помогают снизить Эффект Рингельмана. Теперь поговорим о частных случаях, которые будут меняться в зависимости от того, кто из участников влияет на проект:

• Руководителям стоит работать над навыком общения с людьми и укреплением лидерских качеств. Когда подчиненные слушают и уважают руководителя, это положительно влияет на результат. Этому, в частности, способствует обучение руководителей по программам: «Основы управленческой деятельности», «Управление проектами». 
• Заказчикам нужно учиться правильно подбирать команду и согласовать реальные сроки выполнения проекта. Если грамотно проработать все организационные моменты, не возникнет недопонимания и нарушений дедлайна.
• Исполнителям важно постоянно думать над тем, как сделать хорошую работу и сдать ее в срок. Если каждый член группы будет сосредоточен на повышении собственной продуктивности и перспективах будущего карьерного роста, проект всегда будет развиваться в нужном темпе.

Один из менеджеров Google разработал идеальную стратегию управления гениями от мира технологий

Google славится своей долгой и странной историей, связанной с концепциями управления.

В 2002г. Ларри Пейдж и Сергей Брин сделали организационную структуру “плоской”, убрав из нее всех руководителей. Этот план работал на протяжении нескольких месяцев, т.к. Пейдж не справился с потоком запросов на принятие административных решений и разработку карьерных путей.

В 2009г. Google запустила проект Oxygen (“Кислород”), чтобы определить, нужны ли компании менеджеры. Каков был вывод? Безусловно нужны. Но не те, что требовались в других компаниях.

Вице-президент по персоналу Ласло Бок в интервью Максу Нисену из Quartz сказал, что принципы управления в Google не имеют аналогов.

По словам Бока, в большинстве компаний люди, занимающие руководящий пост, обычно обладают лучшим видением ситуации, чем их коллеги, а также знают толк в политике. “Наш опыт подсказывает, что мы должны упорно идти к своей цели, выделяться из толпы и принимать все решения самостоятельно”, - утверждает он.

А в Google все не так.

Вся ваша команда примерно равна вам по уму. А кто-то даже умнее.

“Основная сложность заключается не в том, чтобы принять административное решение, а в том, чтобы извлечь максимум пользы из работы команды”, - говорит Бок.

Такой подход дает шанс многим людям.

“Вы понимаете, что у вас нет привычных рычагов и способов контроля”, - утверждает Бок. - “Вы не принимаете решение о том, кого нанять или повысить. Вы не знаете, сколько будет получать тот или иной сотрудник”.

Бок утверждает, что все сотрудники, занимающие руководящие посты в Google, осознают два очевидных факта:

•   Их окружают замечательные люди.

•   Они не могут использовать стандартные приемы, чтобы заставить подчиненных выполнять свою работу.

Таким образом, тандем “начальник - подчиненный” в Google больше напоминает союз певца и аккомпаниатора, а не старшины и новобранца.

“Вам придется влиять на людей, не полагаясь на силу званий”, - говорит Бок. - “Вам придется заработать авторитет, предоставляя людям свободу и возможность обучаться”.

Сегодня Google собирает отзывы о руководителях с помощью специального сервиса, благодаря которому каждый сотрудник может анонимно оценить своего начальника.

Критерии оценки таковы:

•   Руководитель предоставляет адекватную оценку работы сотрудника, помогающую повысить эффективность труда.

•   Руководитель не склонен к микроменеджменту. Он не придает лишнего внимания деталям, которые должны обсуждаться на других уровнях.

•   Руководитель видит личность в каждом сотруднике.

•   Руководитель акцентирует внимание на приоритетных результатах.

•   Руководитель регулярно делится со своей командой актуальной информацией, поступающей от вышестоящего руководства.

•   Руководитель обсуждает с подчиненными перспективы карьерного роста по меньшей мере раз в полгода.

•   Руководитель ставит перед подчиненными четкие цели.

•   Руководитель обладает достаточным опытом для эффективного управления командой.

•   Подчиненные рекомендуют руководителя своим коллегам.

По словам Бока, каждый руководитель, обладающий этими качествами, сможет преуспеть, работая в Google.

businessinsider.com, перевод: Айрапетова Ольга

Источник >>