Метод Эдварда де Боно

“Что бы мы не делали, чем бы ни занимались, о чем бы ни думали, у нас всегда есть возможность улучшить это посредством творческого мышления.”

Эдвард де Боно

Эдвард де Боно — Номинант Нобелевской премии 2005 года, всемирно признанный авторитет в области творческого и концептуального мышления. За последние 30 лет де Боно работал более чем с 50 крупными компаниями, преподавал в университетах Гарварда, Лондона, Оксфорда и Кембриджа.

Автор 58 книг, переведенных на 34 языка, выступал с лекциями в 52 странах мира.

В 1967 году доктор де Боно сфомулировал

технологию «латеральное мышление», методику поиска нестандартных идей и новых бизнес - возможностей. Оксфордский словарь английского языка расшифровывает латеральное мышление как «поиск решения проблем нетривиальными и алогичными методами».

Для того чтобы минимизировать усилия по переработке огромных информационных массивов, человеческий мозг работает в режиме постоянного добавления новых фактов, при этом актуализации всего информационного массива не происходит. В результате сопоставления ситуации с уже накопленным опытом выдается шаблонное решение.

Объясняя суть технологии, де Боно прибегает к следующему образу: он просит представить, что человеческая голова — это «кладовка», состоящая из большого количества «полочек», в которой обычно можно без труда найти то или иное решение, посветив в темноте «фонариком». Латеральное мышление позволяет осветить всю «кладовку» сразу. Правильное применение технологичных инструментов инновационного мышления позволяет выйти за рамки предсказуемых моделей и концепций. При этом технология эффективна во всех областях человеческой деятельности.

6 шляп мышления

Де Боно разделил процесс создания эффективного решения задачи на 6 составляющих, которые желательно продумывать отдельно, не смешивая с остальными.

Каждой составляющей мышления (или режимов мышления) сопоставлен образ в виде шляпы своего цвета, который предлагает анализ ситуации под определенным углом.

Вот эти шляпы.

Белая Шляпа. Информация. Вопросы.

Какой мы обладаем информацией? Какая нам нужна информация?

Если руководитель предлагает своим подчиненным надеть Белую шляпу— это значит, что он ждет от них полной беспристрастности и объективности, призывает выкладывать лишь голые факты и цифры, как это делает компьютер. Поначалу к такому способу мышления привыкнуть сложно, потому что нужно избавиться от любых эмоций и суждений. «Четыре наших партнера отказались брать нашу продукцию». «Конкуренты снизили цены на 20%, а у нас нет для этого необходимого запаса прочности».

Здесь акцент на "статус кво", ситуацию как есть сейчас. Можно назвать эту шляпу – фактолюб.

Черная Шляпа.

Осторожность. Суждение. Оценка. Логический негатив

Правда ли это? Сработает ли это? В чем недостатки? Что здесь неправильно?

В черной шляпе – вы типичный критик. Мышление в Черной шляпе предназначено для того, чтобы представлять все в черном свете. Тут нужно во всем видеть недостатки, подвергать сомнению слова и цифры, искать слабые места и ко всему придираться. «А имеет ли смысл выпускать новый продукт, если у нас плохо расходится старый?» «Мне эти цифры кажутся чересчур оптимистичными и не соответствующими положению дел. Если мы будем на них опираться, то потерпим неудачу». «Миссия» черной шляпы — нанести на карту как можно больше зон риска.

Обычно с мышлением в этой шляпе никаких проблем не возникает. По двум причинам: во-первых, в мозге зон тревожности гораздо больше, чем зон позитива или удовольствия, во-вторых, менталитет русского человека предполагает поиск и предсказание «задниц» в любой, даже самой позитивной на первый взгляд ситуации.

Желтая Шляпа.

Преимущества. Логический позитив.

Почему это стоит сделать? Каковы преимущества? Почему это можно сделать? Почему это сработает?

Желтая шляпа — антагонист черной, она позволяет видеть выгоды и достоинства. Мысленно надев желтую шляпу, человек превращается в оптимиста, ищет позитивные перспективы, но свое видение должен обосновать (кстати, как и в случае с черной шляпой). «Маловероятно, что он придет, но все же надо пригласить его на открытие». «Мы сможем реализовать этот проект, потому что у нас достаточно средств и есть возможность маркетинговой поддержки». Но при этом мыслительный процесс в желтой шляпе непосредственно с творчеством не связан.

Зеленая Шляпа.

Творчество. Различные идеи. Новые идеи. Предложения.

Каковы некоторые из возможных решений и действий? Каковы альтернативы?

Зеленая шляпа —моя любимая. Это шляпа творческого поиска. Если мы проанализировали достоинства и недостатки, мы можем надеть эту шляпу и подумать, какие возможны новые подходы в сложившейся ситуации. Надев зеленую шляпу – вы становитесь генератором идей.

Красная Шляпа.

Эмоции. Интуиция, чувства и предчувствия. Не требуется давать обоснование чувствам.

Какие у меня по этому поводу возникают чувства?

Красную шляпу надевают редко и на очень короткий промежуток времени (максимум на 30 секунд), чтобы группа могла выразить свои эмоции. Это возможность выпустить пар: «Наденьте-ка свою красную шляпу и скажите, что вы думаете о моем предложении». В отличие, скажем, от черной и желтой шляпы свои эмоции никак обосновывать не нужно. «Я не хочу знать, насколько подготовлен этот кандидат, он мне просто не нравится».

Очень часто люди себя так ведут в обычной жизни, когда высказывают свои негативные эмоции – «ЭТО НЕ БУДЕТ РАБОТАТЬ», но обосновать их никак не могут.

Синяя Шляпа.

Организация мышления. Мышление о мышлении.

Чего мы достигли? Что нужно сделать дальше?

Синяя шляпа – это аналитик и модератор. Эта шляпа управляет процессом мышления, благодаря ей все действия участников совещания стремятся к единой цели. Для этого существует руководитель или ведущий совещания, он все время в синей шляпе. Подобно дирижеру, он управляет оркестром, дает команды надеть ту или иную шляпу. «Мне не нравится ваш подход к делу. Отложите-ка на время вашу черную шляпу и наденьте зеленую».

Синяя шляпа – шляпа, которая чаще всего «западает», потому что это редкий навык уметь выйти из ситуации и посмотреть на нее со стороны.

Александр Александрович Любищев

В 1974г. вышла  книга Даниила Гранина «Эта странная жизнь». Речь в ней шла о биологе Александре Александровиче Любищеве и о его уникальном методе. А.А. Любищев не очень известный в нашей стране ученый. Его знают преимущественно биологи и химики.  Когда ему было 26 лет (в 1916 году), он поставил себе цель на всю жизнь – создать систему, наподобие периодической системы Менделеева, только для всех живых существ на планете. Он надеялся найти некую математическую зависимость между всем живым и, исходя из нее, создать единую таблицу. Поставив себе цель в 26 лет, он шел к ней до самой своей смерти в 1974 году –  а это не много и не мало  - 58 лет!

К сожалению цели своей он достичь не смог. До сих пор сотни ученых безрезультатно пытаются создать такую систему. Тем не менее,  Любищев намного обогнал весь научный мир в области биологии, систематизации и еще ряда наук. Читал и писал на 4 языках, регулярно выпускал свои статьи в печатных изданиях, на память читал Данте в оригинале, был знатоком литературы, истории  и был знаменитым человеком  в свои годы, поэтому вел научную и личную переписку с большим количеством ученых того времени.

Когда после смерти подняли его дневники и архивы, то пришли в шок! Этот человек проделал столько работы, сколько в среднем могли проделать 3-4 человека за всю свою жизнь. Другими словами его эффективность была в 3-4 раза выше других таких же ученых. Это при том, что он посещал театры, кино, курорты, растил детей, был достаточно публичным человеком, и решал все те житейские задачи, с которыми сталкивается каждый из нас в процессе жизнедеятельности.

Причиной такой феноменальной эффективности является его система, которую он сам разработал и дал себе обещание поддерживать. 
Название этой системы – Хронометрирование.

Начал его вести ученый  1 января 1916 года и прекратил вести его в день своей смерти, в 1974 году.

Достигнуть своей цели Любищев не успел – поставленная им задача не решена до сих пор, а возможно, и принципиально неразрешима. Но его большая цель и его система хронометража и планирования помогли ему решить самую сложную для любого человека задачу. Найти общий язык с необратимой, неумолимо текущей рекой Времени.

Однажды в одном американском аэропорту журналист Кеннеди проводил социальный опрос на тему: “Что вы считаете самым отвратительным на свете?” Все люди давали разные ответы, в основном такие, как: бедность, разруха, война, подлость, предательство, болезни…
Здесь же в зале ожидания находился дзэнский монах Сунг Сан. Увидев буддийское одеяние, журналист задал свой вопрос монаху. На что монах задал ему встречный вопрос: – Кто вы?
- Меня зовут, Джон Смит.
- Нет, это ваше имя, но кто Вы?
- Я работаю телерепортёром в такой-то известной компании..
- Нет. Это лишь ваша профессия, но кто Вы?
- Да человек я, в конце же концов!..
- Нет, это Ваша биологическая разновидность, но кто вы?..
До репортёра наконец-то дошло, что имел в виду этот монах и застыл с открытым ртом, так как совершенно на это ничего не мог ответить.
Монах ответил на его вопрос: – Вот это и есть в действительности самое отвратительное на свете – не знать, кто ты есть на самом деле.

Создание карты памяти (mindmapping )

Карта памяти это способ изображения процесса общего системного мышления с помощью схем. Также может рассматриваться как удобная техника альтернативной записи. Методика разработана английским психологом Тони Бьюзеном.

Метод составления карты памяти позволяет представить всю проблему целиком на одном листе, что является несомненным преимуществом. Карты памяти используются для создания, визуализации, структуризации и классификации идей, а также как средство для обучения, организации, решения задач, принятия решений, при написании статей. 

Карта памяти реализуется в виде диаграммы, на которой изображены слова, идеи, задачи или другие понятия, связанные ветвями, радиально отходящими от центрального понятия или идеи. В основе этой техники лежит принцип «радиального мышления», то есть ассоциативного мышления, опорной точкой которого является центральный образ. Подобный способ записи позволяет карте памяти неограниченно расти и дополняться.

Создание миссии

В продолжение темы о миссии организации начатой 22 мая. 

И так, миссия нужна, но где ее взять? Как создается миссия, откуда она берется? Все очень просто. У любой организации есть основное направление деятельности, в рамках которой компания существует. Есть собственники бизнеса - акционеры, и есть люди, которые в данной компании трудятся - наемные работники. У всех у них есть собственное представление того, зачем компания существует. Что бы сформулировать миссию для любой организации, существует три пути. Первый - обратиться в консалтинговую фирму, и приглашенные консультанты сформулируют за вас вашу миссию. Это самый простой и самый неэффективный способ, по моему мнению. Второй - собраться вместе акционерам и ТОП составу,  и совместно разработать стратегические цели (хотя бы лет на пять) развития компании, и, исходя из этих целей, сформулировать миссию, а затем презентовать ее персоналу компании. Этот способ уже лучше, но такой же энергозатратный и не всегда срабатывает, так как персонал может не разделять радужных идей развития принятых собственниками и ТОПами.

И, наконец, третий, имхо, самый эффективный, это самостоятельно или с привлечением сторонних специалистов, провести в компании организационный тренинг по формированию миссии. Основное условие, это участие всего персонала компании в этом проекте. Пускай он будет проведен в несколько этапов, с разными группами, будет достаточно длительным по времени, но в результате должна быть не просто сформулированная персоналом миссия, а общее, принятое на всех уровнях видение компании. И только в этом случае это будет настоящий инструмент, способный вывести вашу компанию на новый уровень развития.

Со своей стороны могу предложить вам помощь в организации и проведении такого тренинга.

"HR-party" от 63.ru

24 мая, в "Планета боулинг" молл ПАРК ХАУС в Самаре, состоялось уникальное "HR-party" от 63.ru, приуроченное ко дню кадрового работника. В рамках данного мероприятия был проведен турнир по боулингу среди HR-ов, и состоялось награждение победителей конкурса "63.ru выбирает "HR-звезду".

Организаторы постарались на славу! На ура прошло как соревнование по боулингу, так и выступление девушек из шоу мыльных пузырей "BEAUTIFUL ART". Кроме этого, огромное удовольствие участникам доставили призы и подарки, особенно цветы из воздушных шаров!

Зачем нужна миссия?

Миссия, как и многие другие основные понятия современного менеджмента, не имеет единого общепринятого определения. Вот только некоторые из них: 
"Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури).
"Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься" ( И.Мазур, А.Шапиро).
 "Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе" ( Л.Гительман). 
"Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации" (О. С. Виханский).
Иными словами миссия любой организации это ответы на  вопросы "для чего была создана организация?" и "что отличает ее от других подобных?". Миссия организации может быть сформулирована в афористичной форме, в форме тезисов или в более развернутом виде. Существует множество примеров различных миссий:

Миссия компании занимающейся продажей ворот и дверей

Ни все компании имеют хорошо продуманную и четко сформулированную миссию. Самый идеальный вариант, когда миссия компании формируется на этапе ее создания, а затем, с годами, только совершенствуется  вместе с общей  стратегией развития компании. Но это в идеале, на практике же чаще всего бывает, что компания была создана задолго до того, как это понятие вошло в нашу действительность.  И теперь  для таких компаний настало время подумать о миссии. И уже не важно, сколько лет компания существовала на рынке до этого,  главное, что этот момент все-таки настал. И дело тут вовсе не в том, что это модно или престижно, необходимость иметь провозглашенную миссию и четкое видение, вызвана реалиями современного бизнеса. Ваша миссия скажет вашим клиентам, что вы можете дать именно им и чем вы отличаетесь от конкурентов; вашим сотрудникам - почему каждый день они ходят на работу именно сюда, и как им следует поступать в случае возникновения трудностей на работе или спорных вопросов; вашим акционерам миссия сообщит о планах и перспективах развития их бизнеса. Вот что дает миссия, и не говорите что этого мало. Без миссии организация подобна кораблю в открытом море, со сломанной навигацией и вышедшей из строя системой управления.  И хотя судно еще держится на плаву, оно все равно обречено.